セブン&アイHD：ニッセンHD買収とイトーヨーカ堂約40店閉鎖による構造改革

2010年1月27日、そごう・西武は取締役会で西武有楽町店の閉鎖を決議した。前年の2009年にも、そごう・西武はそごう心斎橋店と西武札幌店を閉鎖していた。セブン&アイHDは、有楽町店の業績回復が困難と判断したと理由を説明した。同じ年の年次報告書は、コンビニ・食品スーパー・海外を中核事業とし、総合スーパー・百貨店・外食を再構築の対象に分けた。再構築の対象について、鈴木敏文会長と村田紀敏社長は『unprofitable stores will be converted to new formats or closed』（訳：不採算店は新業態に転換するか閉鎖する）と記した。有楽町店の閉鎖は、この資源配分の方針が都心の百貨店にまで及んだ例とみてよい。

2010年12月9日、7-Eleven, Inc.はExxon Mobilがフロリダ州に持つコンビニエンスストアなど183物件の取得で合意した。当時の7-Eleven, Inc.を率いたのは、ジョセフ・M・デピント社長兼CEOだった。セブン&アイHDは取得の目的に、重要出店地域であるフロリダ州でのドミナント化と認知度の向上を挙げた。専用のフレッシュフード工場と共同配送網の効率を上げ、北米の収益を拡大する狙いも示した。翌年には、7-Eleven, Inc.がM&Aを含めて出店を加速させた。工場と配送網が整った地域では、既存店の一括取得が稼働率を早く引き上げると判断したのではないか。

セブン-イレブン・ジャパンは2010年前後、高齢者と働く女性を新たな客層に据えた。2011年の年次報告書は、近くに買物の場が無いと感じる高齢者の増加を指摘。働く女性については家事の時間が減り、『“close by convenient stores,” where it is easy to purchase food and other items near the home』（訳：自宅の近くで食品などを買いやすい「近くて便利な店」）への需要が高まると記した。井阪隆一社長が2012年に示した見通しは、銀行の支店や行政の窓口が減るなかで、コンビニに身近なサービスの役割が求められるというものである。品ぞろえでは、2007年発売のセブンプレミアムで惣菜や冷凍食品の強化を進めた。2016年の統合レポートは、この品ぞろえの拡大で客層が高齢者と女性へ広がり、既存店売上が伸びたと総括した。

2011年3月11日の東日本大震災で、東北地方を中心にグループの店舗の一部が被災した。村田紀敏社長は本社に震災対策の組織を直ちに設け、各社の情報を一元化。セブン-イレブン・ジャパンの井阪隆一社長は、加盟店オーナーや取引先と連携して営業の回復を急いだ。2011年の年次報告書の時点で、グループのほぼ全店が震災前の営業時間に戻った。村田紀敏社長は復旧の速さの背景に、阪神・淡路大震災で強めた『continuing to provide products that are essential in daily life, even in times of crisis.』（訳：危機のときでも生活に欠かせない商品を供給し続けること）という使命を挙げた。鈴木敏文会長は、震災が2012年2月期の営業利益を381億円押し下げると見込んだ。減益を見込んでも店を早く開けることが地域の信頼につながると、経営陣は判断したとみられる。

井阪隆一社長は2012年の年次報告書で、1店1日あたりの平均売上高を中期で過去最高の70万円へ引き上げる目標を掲げた。手段には、売場で何が求められているかを仮説と検証で探り続ける方針を置いた。2016年の統合レポートで、後任の古屋一樹社長は小さな商圏で多様な業態との競争が激しくなったと認識を示した。古屋一樹社長は『小売業の経営には奇手奇策はありません。』と前置きしたうえで、成長には革新が欠かせないとしてセブンカフェを例に挙げた。古屋一樹社長は、セブンカフェが潜在していた需要を掘り起こし、市場に新しい広がりを生んだと位置づけた。店内で淹れるコーヒーは同じ客を1日に何度も来店させる商品であり、日販の目標に直接効く一品だったのだろう。

セブン&アイHDは2015年11月、グループ統合ポータルサイト「オムニ7」を本格稼働させた。注文した商品は全国約18,500店のセブン-イレブンで受け取り、返品と返金もできる仕組みとした。統合レポート2016は、業態を貫いて商品と顧客の情報を一元管理し、単品管理を高度化することを戦略の究極の目的に置いた。古屋一樹社長は、店が在庫を抱えずに幅広い商品を提供できる点を利点に挙げた。通信販売の担い手として、グループはニッセンホールディングスを持分50.7%の子会社に置いた。2016年2月期の通信販売事業のセグメント利益は、8,451百万円の損失である。カタログ通販の顧客と物流を店舗の受取網と組み合わせる構想は、この期の収支では成果を示せなかったと考えられる。

2015年10月8日、セブン&アイHDはイトーヨーカ堂とそごう・西武の構造改革策を公表した。村田紀敏社長の名で出た発表は、『過去のチェーンストアからの脱却』を重要課題の一つに掲げた。イトーヨーカ堂は、収益改善の見込めない店舗を5年間で40店閉鎖し、本部人員を3割削減するとした。あわせて本部機能の一部を店舗へ移し、新規出店はSC型と食品特化型に絞る方針である。スーパーストア事業の2016年2月期の営業利益は72億円で、前期比62.6%減。会社はイトーヨーカ堂の利益悪化の要因に衣料品の在庫などを挙げた。本部が全国に同じ店を並べる総合スーパーの型から離れる一歩だったといえよう。

2016年2月期、コンビニエンスストア事業のセグメント利益は304,110百万円で、連結営業利益352,320百万円の8割を超えた。同じ期のスーパーストア事業は7,234百万円、百貨店事業は3,832百万円だった。スーパーストア事業は2011年2月期に15,708百万円あり、5年で半分以下に減少した。統合レポート2016の説明では、コンビニ事業の好調がスーパーストア事業などの苦戦を補った形である。当期純利益は、事業構造改革費用や減損損失を中心とする特別損失の増加で前期比7.0%減少した。コンビニの利益で祖業の総合スーパーと百貨店を支える持株会社の組み方が、次の経営陣へ引き継がれる論点になったと推察される。