セブン&アイHD：鈴木敏文氏のCEO退任とSpeedway買収による北米コンビニの拡大

2016年5月、セブン-イレブン・ジャパン社長だった井阪隆一氏が、持株会社の代表取締役社長に就任した。その前月の4月7日、鈴木敏文会長兼CEOは退任の意向を対外的に発表し、開示が退任の理由に記したのは対外的な発表だけである。同年3月には取締役会の諮問機関として指名・報酬委員会が発足し、委員長と半数の委員を独立社外取締役が占めていた。直前の2016年2月期は、コンビニ事業が営業利益を前期比273億円増やす一方、スーパーストアと百貨店は苦戦。井阪隆一社長は同年8月の社長メッセージで、社外役員の意見を指名・報酬委員会や経営会議に取り入れると約し、組織は『闊達で風通しの良い、団結力のある組織にしたい』と記した。主力事業の社長交代を巡り、会長と新設の委員会の考えが分かれたことが、鈴木敏文氏の退任を決めたとみられる。

2016年10月6日の中期3カ年計画はエリアと業態ごとの「選択と集中」を掲げた。同じ日には、関西の百貨店をエイチ・ツー・オー リテイリングへ承継させる資本業務提携で基本合意。百貨店を残す基準について、会社は『地域一番店を持つことに当社グループとして百貨店事業を持つ意味があるとの判断に至りました』と記した。イトーヨーカ堂は2020年までに40店を閉鎖し、北米のコンビニは買収も検討するという内容である。目標は2019年度の連結営業利益4,500億円とROE10%で、2020年2月期の営業利益は4,243億円だった。2019年4月、会社はイトーヨーカ堂の事業の構造改革を未着手と総括した。計画の段階で北米の買収に触れていたことが、4年後のSpeedway取得の伏線になったのだろう。

2019年4月には、セブン-イレブン・ジャパンの代表取締役社長に永松文彦氏が就任。同月5日の決算説明会で、会社は24時間営業をしない店の実証実験を3月21日から直営10店で始め、4月から加盟店へ広げると示した。本部社員がオーナーの業務を一定期間代行する制度や、セミセルフレジの年内全店導入も同時に掲げた。営業時間は一律に決めず、個店の経営環境に応じて判断する方針とした。セブン-イレブン・ジャパン本部では、2009年度から営業増益を続けた一方で販管費比率が上がり、出店基準の厳格化と閉店の加速を課題に挙げた。2020年3月にはインセンティブチャージを見直し、加盟店の利益を年約50万円押し上げると見込んだ。加盟店の人件費が上がるなかで、店の数を増やす運営はもう続かないと本部が認めた転換と考えられる。

2019年7月1日に始めたバーコード決済「7pay」は、一部アカウントに不正アクセスを受けた。8月1日の取締役会は9月30日限りの廃止を決めた。7payは同年4月の説明会で、アプリとともに既存店の客数を立て直す施策に位置づけられていた。廃止の理由には、全面再開までに相応の期間がかかること、再開までは支払いだけの不完全な形になること、『お客様は依然としてご不安をお持ちである』ことを挙げた。会社は、二要素認証を含む追加認証の検討が不十分だったと分析した。10月10日には、開発体制でセキュリティの統括とリスク管理が働かなかったと結論づけた。井阪隆一社長と後藤克弘副社長は月額報酬の30%を3か月返上し、セブン・ペイの小林強社長は退任した。決済で顧客をつなぐ計画は、グループの複数社が開発に加わるなかで安全の責任者を欠いていたようだ。

2020年4月、セブン&アイHDはイトーヨーカ堂の不採算33店を、グループ内外との連携か閉店で処理する5か年計画を示した。人員は2018年度比で約1,700人を見直し、本部費は2024年度に2018年度比25%減らす目標を置いた。起点は2016年の中期計画の総括で、会社は2019年4月、イトーヨーカ堂の事業の構造改革を未着手と評していた。セブン-イレブン・ジャパンでも出店基準を厳しくして不採算店の閉店を急ぎ、2020年3月に管理本部を設けて本部人員を見直した。2022年10月の説明会で会社は、イトーヨーカ堂の投資を新店から既存店の改装へ移し、事業構造改革を同年度で完遂する予定と答えた。閉店と人員の見直しを先に決め、残す店を改装で立て直す順序を選んだといえる。

2020年8月、7-Eleven, Inc.は米マラソン・ペトロリアムからSpeedway事業を取得すると決めた。取得価額は210億ドルで、Speedwayはガソリンスタンド併設のコンビニを36州で約3,900店運営し、全米3位の規模だった。会社は同年4月に示したグループ戦略を再掲し、北米市場でのM&Aによる規模拡大を成長を担うコンビニ事業の戦略に置いた。連結営業利益に占める北米の比率は2019年度の24.0%から、取得後の試算で33.2%に上がるとし、『Speedway取得により北米CVS事業がグループの成長を今まで以上に牽引』と記した。北米の買収は2016年10月の中期3カ年計画ですでに検討事項に入っていた。国内で出店基準を厳しくした時期に、店数を増やせる市場を北米に求めた判断と読める。

2021年7月の中期経営計画2021-2025は、セブン-イレブン事業を核にした世界トップクラスの流通グループを2030年の姿と定めた。イトーヨーカ堂とそごう・西武は大型商業拠点戦略に括られ、不採算店の閉店と収益性の精査、人員の適正化を課された。Speedwayの買収資金は負債で調達する予定で、会社はセール・リースバックと資産売却で有利子負債を圧縮するとしていた。2022年10月、会社は両社の商品を統合した地域で7月と8月に効果が出始めたと説明した。次の焦点は、フレッシュフードをSpeedwayの店舗へ広げることである。M&Aについては、1〜2年は有利子負債の返済を優先して財務基盤を立て直すと答えた。負債を返し終えるまで、次の成長投資の財源は国内の非中核事業の整理から捻出するほかなかったはずだ。

2022年11月11日、セブン&アイHDはそごう・西武の全株式を譲渡する契約を結んだ。譲渡先はフォートレス・インベストメント・グループの特別目的会社である。2021年7月の中期計画では、そごう・西武にも店舗改革による業務と要員の見直しを課していた。1年余りで会社は判断を改め、『当社グループの経営資源による事業構造改革ではお客様への提供価値及び事業価値の最大化を図ることは困難であると判断し』、ベストオーナーを探したと説明した。そごう・西武の営業利益は2022年2月期まで2期続けて赤字で、同期は△3,527百万円だった。譲渡先の選定では、不動産と企業再生のノウハウ、資金力、雇用の維持を重んじた。得た資金は成長分野への再投資と株主還元に充てるとした。2016年に地域一番店を理由に残した百貨店は、コンビニへの集中の下で持ち続ける理由を失ったとみてよい。