セブン&アイHD：持株会社セブン&アイHDの設立と7-Eleven, Inc.の完全子会社化

2005年9月1日、イトーヨーカ堂・セブン-イレブン・ジャパン・デニーズジャパンは共同株式移転でセブン&アイ・ホールディングスを設立。3社は同年4月20日の取締役会で設立を決め、目的に『時代の変化に即応したグループ経営体制の再構築を図り』と記した。あわせてコーポレートガバナンスの強化とグループ全体の企業価値の増大を掲げた。年次報告2006は、客が買う物に応じて業態を使い分けるため、機動的な経営ができる持株会社が必要だったと設立の理由を説明した。発足と同時に、コンビニ・スーパーストア・百貨店・スーパーマーケット・レストラン・金融・IT/サービスの7つを中核の事業領域に定めた。3社の法人格を残して資本だけを一つにしたことで、次の買収と再編を持株会社の判断で決める体制が整ったとみられる。

2005年9月1日、セブン-イレブン・ジャパンは米国子会社7-Eleven, Inc.の完全子会社化を決議した。残る株式は米国の公開買付けで取得する計画。当時の保有比率は約72.7%で、7-Eleven, Inc.はセブン&アイHDで唯一の上場子会社だった。セブン-イレブン・ジャパンは、商品・店舗・情報システムへの投資を増やせば短期の収益が伸び悩み、少数株主の不利益になるという判断である。そのうえで『長期的視野に基づくグループ戦略の機動的遂行のためにも完全子会社化が寄与すると考えました』と説明した。10月21日には買付価格を1株32ドル50セントから37ドル50セントへ約15%引き上げた。これを受けて7-Eleven, Inc.の特別委員会は応募を推奨した。年次報告2006が記す11月の完全子会社化の狙いは、コンビニ事業の収益性の向上である。

2005年12月26日、セブン&アイHDはミレニアムリテイリング株式5,000万株を1,311億円で取得すると決議した。売り手は野村プリンシパル・ファイナンスで、取得後の所有割合は65.45%となる。ミレニアムリテイリングはそごうと西武百貨店を傘下に持ち、2006年2月末に30店を運営し、前期の営業収益は約9,600億円だった。同じ日に結んだ基本合意は、株式交換による完全子会社化と経営統合を前提にしていた。統合の説明資料は、提携の領域にカードビジネス・物流・情報システム・人材育成・販促企画を並べた。年次報告2006は、客は買う物に応じてコンビニ・スーパー・百貨店を使い分けると書いた。百貨店を加えたのは、都心で高額品を買う客をグループの中に取り込むためだったのだろう。

2006年4月11日、セブン&アイHDはヨークベニマルと株式交換契約を結び、完全子会社にすると決めた。ヨークベニマルは1973年にイトーヨーカ堂と業務提携した東北のスーパーで、200店の達成を目標に掲げていた。セブン&アイHDはヨークベニマルをスーパーマーケット部門の中核に位置づけ、経営の一元化と迅速化を目的に挙げた。翌12日にはミレニアムリテイリングとも株式交換契約を結び、両社で『世界に類を見ない多機能企業集団として「新・総合生活産業」を実現することができるものと考えております』とした。ヨークベニマルの交換期日は2006年9月1日で、30,580千株を新たに発行する予定だった。少数株主を残さないことで、傘下の再編を持株会社の判断だけで進められるようにしたのだと推測される。

2006年12月19日、セブン&アイHDはグループ横断の商品開発組織を立ち上げ、共同開発の商品を2007年春からグループ5社で販売すると発表した。発表はこれを持株会社の発足以来で初の本格的なグループマーチャンダイジングと位置づけた。発表には、セブン-イレブン・ジャパンの商品開発の手法をグループで共有することも含まれる。計画は初年度300品目・売上高約500億円で、3年後の2010年度に1,000〜1,200品目とした。グループの食品売上高1.8兆円に占める比率を、3年後に15〜20%にする目標も掲げた。年次報告2006は、商品開発・原材料の調達・物流・製造設備をグループで共有し、品質を上げた商品を低い価格で出す枠組みを作ると記した。

2007年5月23日、セブン&アイHDはグループ共通の自主企画商品「セブンプレミアム」を、飲料や菓子など49品目で発売した。最初の売り場はイトーヨーカドー・ヨークベニマル・ヨークマート・シェルガーデンの4社の計388店だった。1年目を終えた2008年5月時点の売上高は約800億円、品目は約380である。前年12月の計画では初年度300品目・約500億円としており、品目と売上高の両方で計画を上回った。年次報告2008は、品質と価格の両面で差別化の中核になる商品として、セブンプレミアムの開発を続けると記した。業態の違う店の販売量を合わせたことで、メーカー品と異なる値付けの余地が生まれたとうかがえる。

2007年4月23日、セブン&アイHDは独自の電子マネー「nanaco」を東京都内のセブン-イレブン約1,500店で始めた。前払い方式の独自電子マネーとして流通系で初めてのもので、約3年前から準備を進めていた。既存の電子マネーを使わずに自前で発行した理由の1つ目を、年次報告2007は『To build an efficient cost structure using Group infrastructure』（訳：グループのインフラを使って効率的なコスト構造を築くため）と記した。発行と管理をグループのアイワイ・カード・サービスが担うため、決済手数料を抑え、グループ外への資金の流出を小さくできるという説明である。一方で導入の先行費用は、2008年2月期の営業減益の要因の1つになった。

2009年2月期、国内のスーパーストアと百貨店は衣料と高額品の需要が減少し、減益になった。セグメント利益は、スーパーストア事業が前期の34,059百万円から24,742百万円へ減少。百貨店事業も25,764百万円から18,337百万円へ減少した。コンビニエンスストア事業は201,832百万円から213,567百万円へ増え、連結の営業利益281,865百万円の大半を占めた。鈴木敏文会長と村田紀敏社長は株主宛ての書簡で、既存事業の収益性を上げる方針を示した。村田紀敏社長は年報のインタビューで、コンビニ・食品スーパー・金融を成長させる一方、『implement structural reforms in domestic superstores, department stores, and food services』（訳：国内のスーパーストア・百貨店・外食で構造改革を進める）と述べた。発足から4年で業態を広げた結果、利益の源泉はかえってコンビニへ寄ったと考えられる。