日本企業のM&A史は、マクロ経済と制度の変化に深く規定されてきた。時代ごとの社会情勢を補助線に引くと、個別のディールが「なぜあのタイミングだったのか」が鮮明に見えてくる。

明治〜戦前のM&Aは、殖産興業・富国強兵という国策と不可分であった。紡績合同や鉱山統合は国家の産業基盤を形成する手段であり、企業の自律的な成長戦略というより政策主導の再編に近い。この時代のM&Aを理解する鍵は「国策との同期」であり、個別企業の判断は産業政策の文脈の中に位置づけて初めて意味を持つ。

構造的な転換点となったのは1985年のプラザ合意である。急速な円高は輸出型製造業の国内生産モデルを根底から揺さぶり、二つの方向で日本企業のM&Aを駆動した。一つは国内の過剰設備を統合する「守りのM&A」であり、もう一つは円高で割安になった海外資産を取得する「攻めのM&A」である。1980年代後半のバブル期には海外不動産や企業への大型投資が相次いだが、その多くはバブル崩壊とともに巨額損失に転じた。この挫折体験は、2000年代以降に日本企業がより慎重なアプローチで海外M&Aに再挑戦する際の原体験となっている。

2000年代のM&Aブームは複数の構造変化が同時に作用した結果である。第一に、三角合併の解禁（2007年）やTOB規制の整備など法制度が整ったこと。第二に、国内市場の人口減少による成長限界が経営者の共通認識になったこと。第三に、PEファンドやアクティビストの台頭で「事業を切り出して売る」ことへの抵抗感が薄れたこと。これらが重なり、飲料・食品・医薬品などの内需型産業で兆円規模のクロスボーダー案件が続出した。一社が大型買収を成功させると、同業他社が追随する「ブーム効果」も顕著であり、「乗り遅れるリスク」が経営判断を加速させた構図が見て取れる。

2010年代には円安基調への転換にもかかわらずクロスボーダーM&Aが衰えなかったのは、すでにM&Aが「為替が安いから買う」段階から「成長戦略の中核手段」へと質的に変化していたことを示す。特に注目すべきは案件規模の「学習曲線」である。多くの企業が数百億円規模の案件から始め、PMI（買収後統合）の経験を蓄積しながら段階的に数千億〜兆円規模に移行している。この段階的スケールアップは偶然ではなく、海外企業の統合に必要な組織能力を買収の反復で鍛えるという構造的な学習プロセスの反映である。

買収対象の変遷にはその企業の事業構造転換が凝縮されている。技術導入型→コンテンツ型→DX型と数十年単位で目的を変えてきた企業は、買収史がそのまま「何の会社か」の再定義の歴史である。祖業の成熟に直面して異分野への連続買収で事業構造を丸ごと入れ替えるパターンは、化学・繊維・電機など複数の業種で共通して観察され、日本の成熟産業に固有のM&Aの「文法」を形成している。

一方、IT・プラットフォーム企業では隣接領域の取り込みによるエコシステム拡張が主流であり、製造業とは根本的に異なる買収の論理が働く。商社による同業の救済合併や、重工業の国策的大型統合など、業種固有のパターンも根強い。M&Aは万能の成長ツールではなく、業種の事業特性・競争構造・規制環境によって「効く買収」の形が大きく異なることが、業種横断で見ることで初めて可視化される。