ホンダ：寄居工場の稼働とタカタ製エアバッグのリコール

2003年4月、本田技研工業は中国本部を新たに設け、日本・北米・南米・欧州・アジア大洋州の5本部を世界6本部の体制へ改めた。中国の四輪事業は1998年に年産3万台で始まり、2002年には5万9千台を造って、4年間の累計生産は15万台に達していた。広州の四輪工場は5万台から12万台へ能力を上げたばかりだったが、2004年春をめどに24万台まで引き上げる計画が示された。同じ年には、外資系の合弁として初めての輸出専用工場を中国に建て、欧州やアジア向けの四輪車を2004年中に造り始めるとした。2004年2月には役員の1人が、中国事業を統括する本田技研工業（中国）投資有限公司の総経理に就任した。中国を独立した一極として扱う組織と、輸出拠点を兼ねる工場とが、この2年でそろった。

2003年6月に社長へ就任した福井威夫氏は、前社長の吉野浩行氏が進めたMade by Global Hondaの取り組みを加速させた。市場に近い場所で造ることを原則とし、そのうえで各地の拠点を部品や完成車の相互供給で結ぶという考え方である。インドネシアとフィリピンで造る変速機を欧州工場へ送り、インド製の100ccスクーターを欧州へ輸出する計画が、同じ年に動き出した。2004年3月期には、米国で売る四輪車のおよそ8割を北米の現地生産車が占めた。福井氏はこの期を振り返り、技術・品質・モチベーションの3つの強化に重点を置いてきたと説明した。地域ごとの自立と地域間の補完を同時に追うこの設計は、各地の需要が伸び続けるかぎり、能力の余りを生みにくいものだったと推察される。

2006年5月の年央記者会見で、福井氏は2010年へ向けて3つの重点を掲げた計画を発表した。重点はものづくりの先進体制、海外の成長基盤、環境負荷の低減である。国内では埼玉県寄居町に四輪車工場を建て、エンジンから完成車までを一貫して年約20万台造るとした。投資額は約700億円で、2010年の稼動を予定し、国内の四輪車生産能力は年約150万台になる見込みだった。同じ計画には、栃木県さくら市の新研究所、米国インディアナ州の四輪車工場、カナダの四輪エンジン工場も並んだ。福井氏は寄居の役割を、輸出需要に応えるだけでなく、品質と生産効率を大きく引き上げる生産技術を確立する場と位置づけた。海外に能力を足しながら国内にも新工場を積むこの計画は、世界の需要が伸び続けることを前提にしていたとみられる。

2008年3月期、寄居の四輪車工場と小川町のエンジン工場を合わせた投資額は、約700億円から約1,580億円へ改められた。業容の変化や環境施策の強化、土地の取得と造成、建築資材の高騰を織り込んだためで、この時点では稼動時期を動かしていなかった。同じ期の計画では、小川、寄居、八千代工業の軽自動車新工場を3年のうちに順に立ち上げるとしていた。ところが2008年秋の金融危機で世界の販売が落ち、2009年3月期の国内生産は114万8千台と11.4%減った。本田技研工業は寄居の稼動を2年以上延ばし、八千代工業の四日市の新工場も1年強遅らせた。2010年度には稼動時期を2013年と定め、四日市の新工場は計画そのものを取りやめた。

2009年6月、伊東孝紳氏が社長に就任した。伊東氏は2020年に向けた全社ビジョンとして、良いものを早く、安く、低炭素でお届けすることを掲げた。2011年3月の東日本大震災では国内の生産を一時止め、栃木県の研究開発子会社も大きな被害を受けた。4月11日までに全拠点で生産を再開したが、国内の四輪工場はしばらく5割程度の操業にとどまった。同じ年の秋にはタイの洪水で工場が冠水し、部品の供給網が途切れて、2012年3月期は世界中で四輪車の販売が大きく減った。2011年度は第11次中期計画の初年度にあたり、伊東氏は実績が十分でなかったと認めたうえで、2012年度に成長軌道を回復させる考えを示した。並行して鈴鹿製作所に軽自動車の開発・購買・生産・営業を集め、N BOXを出した。

寄居工場は2013年7月に稼働し、フィットやヴェゼルを年25万台の能力で造り始めた。2006年に示した2010年の稼動予定から、3年遅れの立ち上がりだった。伊東氏は寄居を、メキシコの第二工場と並ぶ小型車専用の工場と位置づけ、2013年9月に全面改良したフィットの生産を担わせた。メキシコの第二工場とインドの四輪第二工場は、ともに2014年2月に動き出した。二輪でもインドで第四工場の建設を2014年2月に決め、稼働すれば年産能力は580万台になるとした。伊東氏はこのほか、中国専用のクライダーのように地域で開発する車を増やし、開発・生産・購買を各地域で完結させる方針を取った。寄居の稼働は、各地域の新工場が相次いで動き出す時期と重なった。

2014年6月、本田技研工業はエアバッグのリコールと自主的な市場措置を始めた。展開時にインフレーターの内圧が異常に上がり、容器が破損して飛び散るおそれがあった。同年12月に対象を広げ、2015年5月以降は取引先と米国運輸省道路交通安全局との合意に沿って範囲をさらに拡大した。2015年3月期末までの対象は運転席側が約905万台、助手席側が約919万台で、製品保証引当金の繰入額は約1,200億円だった。翌2016年3月期には繰入額が約4,360億円に膨らみ、同期に新たに対象となった車は運転席側だけで約1,188万台に上った。2015年3月期の営業利益は6,706億円と18.6%減り、八郷隆弘氏はその要因に品質関連費用を含む販管費の増加を挙げた。

2015年6月に社長となった八郷氏は、グローバル6極体制の進化を最初の課題に据えた。世界を6つに分けて各地域に事業を任せる体制のもとで、北米やアジア、中国は地域専用の車を開発して造るまでになった。しかし四輪は販売が予定どおりに伸びない地域があり、生産拠点への投資だけが計画どおりに進んだ。八郷氏は、その結果として世界全体で能力が過剰になり、収益を圧迫したと総括した。対応として、北米向けフィットの一部と欧州向けジャズを日本から送ることにした。欧州で造る次期シビックの5ドアを域外へ出し、カナダ製のCR-Vを欧州でも売るとした。地域の自立を進めてきた流れを、2003年に掲げた地域間の相互補完へ引き戻す策だった。