RV集中と単独路線の堅持（1995年・ホンダの決断）

何をなぜ決めたか：合併説を退けた単独での存続と、RVへの集中・社長への権限集中による立て直し

概要

1995年の年明け、川本信彦社長は"新しい本田技研工業"になると宣言し、同じ時期に新聞が報じた三菱自動車工業との合併には乗らず、単独で立て直す道を選んだ経営判断。国内販売を80万台へ引き上げる目標を置いて、1994年秋のオデッセイから1995年秋のCR-V、1996年のステップワゴン、S-MXとRVを続けて投入した。

合併説について川本信彦社長は 『時代対応のできない企業が大きくなって、何が良いことがあるだろうかと言いたいですね』 と、規模の追求そのものを退けた。1998年6月に社長を継いだ吉野浩行氏も、1999年に"independent course"を掲げて路線を引き継いだ。

背景

川本信彦社長が就任する前の1990年3月期に905億円あった単独の経常利益は、1994年3月期には227億円と4分の1に落ちた。1994年の販売台数は55万8000台で4年連続の前年割れとなり、開発・生産・販売の部門間に相互不信が生じていた。

三菱自動車工業との合併報道は、RVに出遅れた本田とRVの強い三菱自動車工業が組めば相互に補えるという、ある銀行筋の机上の計算が発端だったと伝えられる。

内容

RVの"波状攻撃"を決めたのは1993年で、国内販売の20万台の上積みには新型車を続けて出す必要があった。オデッセイでは開発の早い段階から生産・販売の意見を取り入れ、開発優先の伝統を崩した。開発総責任者には研究所出身者を就ける慣例をやめて営業・生産・購買の出身者を抜てきし、"技研貴族"と呼ばれた技術者の体質を崩しにかかった。

経営の形も変えた。藤沢武夫氏以来、社長に匹敵する権限を持つ副社長が経営を分担してきたが、川本信彦社長は女房役を置かず、 『企業100年の計のために、大きな決断は1人じゃないとできません』 と社長への権限集中を正面から認めた。

含意

1997年3月期の国内の四輪販売は19.1%増の77万9000台となり、RVは国内販売の5割を超えた。業界平均は4割だった。連結純利益は2,211億円と過去最高を更新し、1999年3月期には3,050億円まで伸びた。

ただし国内販売は目標に届かなかった。1998年3月期の目標を80万台に置いたが、実績は75万7000台、1999年3月期は69万台にとどまった。単独路線を支えたのは国内より北米で、吉野浩行社長は 『規模は関係ないんです。問題は売れる車を持てるかどうかです』 と言い切っている。