NEC：電電公社向け受注生産から電子計算機・半導体への多角化

日本電気では嶋津保次郎や中嶋章らを軸に、電電公社の第一次拡充計画が始まるずっと前からクロスバ交換機を研究していた。拡充計画で市外線が整い、県庁所在地どうしで即時通話が可能になると、技術革新の焦点は電話交換機へ移った。交差させた棒でスイッチを組むクロスバ方式は、従来のstep-by-step方式に比べて安く済み、故障も少なく、動きも速かった。従来方式が会社にかなりの収益をもたらし、置き換えれば減収は避けられなかったが、技術担当常務の小林宏治氏は渡邊斌衡社長に問われて、減収になっても自分たちの手で置き換えるしかないと答えた。国産初のクロスバ交換機は1956年に栃木県の三和局で使われ始め、その後は市外局から市内局へと広がった。公社に納める製品は毎年の機種ごとに値下げを求められ、技術の向上と合理化で対処するほかなかった。

計算機づくりを言い出したのは、大学を出たての技術者であった。電電公社から搬送通信施設の小型化を迫られていた折、アメリカではデータの整理や計算を計算機が受け持っていると彼は伝え、まず計算機を手がければ搬送電話の生産も容易になると説いた。話を聞いた小林宏治氏は、電子技術を使う計算機がいずれ大きな意味を持つだろうと感じ取った。約100人の技術者が出川雄二郎の下に集められ、電電公社の電気通信研究所と東北大学の手を借りて、後藤英一の発明したパラメトロンによる計算機を完成させた。第一号機は東北大学へ直接納められ、SENACの名で呼ばれた。機種名はNEAC-1102である。3号機まで作ったところで、電気試験所で和田弘を中心に研究されていたトランジスタ方式を土台に、本格的な計算機の開発へ移った。

1958年には玉川製造所の一角に国内第1号のトランジスタ専門工場を設けており、ゲルマニウムが主流だった当時からシリコンに目を向けていた。トランジスタとダイオードは、それ以前から自社で作っていた。1959年6月、NEAC-2201と名付けたトランジスタ式電子計算機の一号機がパリのユネスコ主催情報処理国際会議へ空輸され、トランジスタ機で実際に動いたのはNEACのみ、しかも真空管式のIBM650より小型で性能も上回った。続く1960年には、当時としては大型の純国産機NEAC-2203を開発し、国内で30台を販売した。この技術力に目を留めた米国の計算機メーカーから提携の申し入れが相次ぎ、小林宏治氏が相手に選んだのはソフトウェアの技術に優れたハネウエル社であった。日本電気はトランジスタ式電子計算機の公開稼動へ世界で最初に成功し、この分野でも国内第一位となった。

渡辺斌衡氏は戦後の苦しい時期を切り抜け、日本電気を通信とエレクトロニクスを併せ持つ総合メーカーに育て上げた。1947年から17年間社長を務めた渡辺斌衡氏は、1964年11月に退いて取締役会長へ移った。後任の社長には副社長の小林宏治氏が就任した。もっとも渡辺斌衡氏の時代の末には、権限が社長ひとりに集まり、経営の硬直が進んでいた。小林宏治氏は就任後の記者会見で、開放経済の下で築いた自主体制を土台に会社を伸ばし、国内にとどまらず海外でも積極的に活動する方向を示した。1965年1月には最高経営陣を、社長をチームリーダーとする経営集団として組み直した。点から面へという言葉のとおり、社長の権限は分担役員にまで広げられた。同じ年の5月には、1961年から続けてきた5事業部を14事業部と3開発本部に分け直し、それらを4事業グループにまとめた。

1964年度の日本電気は、売上713億円のうち電電公社向けが338億円と47.4パーセントを占めていた。諸官庁向けが55億円、民需が257億円、輸出が66億円という構成で、製品の8割以上が受注生産であり、受注ごとに設計から始める一品料理が多かった。このため標準品を大量に生産することが難しく、1人当たりの生産額は月25万円から26万円の水準に留まっていた。1955年と比べて資本金は10億円から125億円へ、従業員は8,000人から28,000人へ、売上高は82億円から850億円の見込みへと10年で10倍に伸びたが、会社が次の数年に見込んだ成長は年15パーセント程度にとどまった。輸出は東南アジア向けが全体の6割以上を占め、米本土とヨーロッパには進出できずにいた。

半導体は長いあいだ資金を費やすばかりで利益の出ない事業だった。日本電気が電電公社のために開発した交換機用集積回路は不良品が多く、公社は日本電気1社を相手とする共同研究から撤退する意向を示した。それでも集積回路設計本部長の大内淳義は、会議で設備投資の資金を確保した。設計本部が置かれたのは1966年11月で、当時は集積回路を名に掲げた事業部を持つ企業が世界中どこにも無かった。社内には集積回路を使う用途がまったく無かった。小林宏治氏は作る側と使う側の技術者を混ぜた部隊を組むよう指示したが、通信をはじめ他部門は人員を出さなかったため、大内は各部門に頼み込んで人を集めるところから始めた。1967年に集積回路事業部が発足した。翌1968年、日本電気は国内の首位を日立製作所から奪った。この頃までに半導体・集積回路は、有線通信、情報処理と肩を並べる事業グループの一角を占めるようになっていた。

1985年にテキサス・インスツルメンツを上回り、世界最大の半導体メーカーの座に就くまでの道筋を担ったのは大内淳義である。大内に与えられた課題は、品質の改善などを通じて半導体事業を収益の出る構造へ作り替えることだった。そのためにメモリーの対米輸出を始め、あわせてシリコンバレーの中堅メーカー、エレクトロニック・アレイズ社を買収して米国での生産拠点を得た。同社の対米の足場は、1963年1月に設立したニッポン・エレクトリック・ニューヨーク社にさかのぼる。1985年3月期の日本電気は、単体の売上1兆8,893億円のうちコンピュータ他電子機器が6,373億円で34パーセント、通信機器が6,139億円で33パーセント、電子デバイスが5,076億円で27パーセントを占めた。経常利益は1,259億円であった。電電公社向けの受注生産だけで立っていた会社は、三つの事業がほぼ等しく並ぶ構造へ変わっていた。

日本からの輸出が伸びるにつれて米国との間に貿易摩擦が生じ、1977年には米半導体工業会が訪米した福田赳夫首相に会見を申し入れ、日本の集積回路関税の引き下げを求めるとともに、国の育成策に支えられて対米輸出が膨らんでいる点を問題にした。大内がミスター半導体と呼ばれるようになったのは、日本側の代表として米国に渡り、インテル副会長ロバート・ノイスを相手に産業政策や貿易統計を論じ合う公開の論争を繰り返したためである。1987年1月、米政府が半導体に制裁措置を発動し、摩擦は政治問題にまで広がった。通商産業省が生産と輸出の量を制限する行政指導を強引に申し入れたとき、これに真っ向から反対したのが日本電気であった。社長の関本忠弘氏は通産省批判を繰り返し、小林宏治氏はその行動に眉をひそめて、のちの両者の対立の遠因となった。

1980年に社長となった関本忠弘氏は、1989年度に経常利益1,332億円という過去最高の数字を出し、前年度の1,021億円から30パーセント伸ばした。1990年には600億円を投じた新本社ビルを三田に完成させ、小林宏治氏が打ち出した企業理念であるC&Cの旗を掲げ続ける方針を示した。一方で同年6月の株主総会まで、名誉会長と社長の確執は2年に及んでいた。会長の大内淳義は入退院を繰り返しながらその調停に当たり、総会で小林宏治氏は1949年以来41年間務めた取締役を退いた。事業は1993年7月に22の事業本部を置く体制へ組み替えられたが、広がった多角化の重みは収益を圧迫し、1999年3月期の日本電気は連結売上4兆7,594億円に対して経常損失2,247億円、当期純損失1,579億円を計上した。