NEC：ルネサスへの半導体統合とBIGLOBEの売却

2010年4月、NECエレクトロニクスはルネサステクノロジと合併し、商号をルネサスエレクトロニクスに改めた。統合の目的は、半導体事業の経営基盤と技術力を強め、企業価値を高める点に置かれた。この合併で半導体事業は連結子会社から外れ、日本電気の持分法適用会社となった。同じ2010年4月、遠藤信博取締役執行役員常務が矢野薫社長の後任として社長に就任した。遠藤信博氏は1981年に入社し、モバイルワイヤレス事業部長やモバイルネットワーク事業本部長を務めた無線通信の技術者だった。2009年3月期の最終赤字2,966億円のあと、2010年3月期は固定費を3,209億円削減し、最終利益114億円に回復していた。損益の振れが大きい半導体を連結から外し、通信出身の社長を立てたことで、経営の主力事業は通信とITへ移ったとみられる。

中期経営計画「V2012」は、遠藤信博氏の社長就任に先立つ2010年2月に策定された。2013年3月期の目標は売上高4兆円、営業利益2,000億円、当期純利益1,000億円、ROE10%だった。注力領域は「C&Cクラウド戦略の推進」「グローバル事業の拡大」「新規事業の創出」の3つである。海外売上高は当時の約2倍の1兆円とし、売上高比率25%を目標に置いた。ITとネットワークの双方の技術を持つ日本電気にとって、クラウドは強みを発揮できる領域だという判断が計画の前提にあった。成長投資の資金として、新株発行で1,185億円を調達した。遠藤信博社長は就任後、世界5極の地域統括会社を置く体制づくりを進めた。

携帯電話機事業は2010年6月、カシオ日立モバイルコミュニケーションズとの統合で、NECカシオモバイルコミュニケーションズとして再出発した。統合の目的は、端末の競争力を強め、海外を含めて事業を広げることにあった。パソコン事業では2011年3月期中に、レノボ・グループと事業統合に関する戦略的提携に合意した。2012年3月期には日本のパソコン事業をレノボと統合し、個人向けパソコン事業は持分法適用会社となった。半導体に続いて端末でも、日本電気は単独での事業運営を改めた。国内市場が縮小するなかで、端末の開発費を1社で負担し続ける余地は小さいと判断したと推察される。

2012年3月期の連結当期純損益は1,103億円の損失となり、期初計画の150億円の利益を大きく下回った。営業利益も期初計画900億円に対して737億円にとどまった。繰延税金資産の見直しに加え、人員削減を含む事業構造改善費用405億円を特別損失に計上した。遠藤信博社長は前年の年報で、『グローバルな事業体制の構築や新製品・新サービスの開発など事業拡大に向けた施策の実行スピードに課題が残りました』と記していた。日本電気は売上高4兆円の目標を取り下げ、売上高3兆円でも営業利益1,000億円以上を安定して計上できる体質への転換に方針を改めた。人員は2012年9月末までに国内約7千人、海外約3千人、合計1万人を削減する計画とした。

2013年3月期、日本電気は約1万人の人員削減を完遂し、計画どおり400億円の営業利益改善効果を得た。営業利益は1,146億円、当期純利益は304億円となり、1株4円の配当を再開した。一方でV2012の目標は達成できず、遠藤信博社長は『IT領域で海外での大型M&Aを実現できなかったことなどもあり、グローバル成長の道筋をつけることができませんでした』と説明した。2013年4月には「2015中期経営計画」を発表した。計画は、ICTで社会インフラを高度化する「社会ソリューション事業」に経営資源を集中する方針を掲げた。海外はグローバル全域ではなく、セーフティ事業の基盤があるアジアに絞った。2016年3月期の目標には営業利益1,500億円、フリー・キャッシュ・フロー1,000億円、営業利益率5%を置いた。

2013年7月31日、日本電気はNECカシオモバイルコミュニケーションズでのスマートフォンの新規開発を中止すると発表した。現行機種を最後に生産と販売を終え、従来型携帯電話機とタブレットの事業は続けた。理由には、市場の変化で規模の利益が競争力を左右するなか、出荷台数が減って業績の改善を見通せないことを挙げた。スマートフォンの競争力不足は、2012年3月期に営業利益が期初計画を下回った要因の一つでもあった。日本電気は2014年3月期に、構造改革費用として約220億円を特別損失に計上した。開発の人員は社会ソリューション事業を中心にグループ内へ再配置し、無線や端末の技術を同事業に活用する方針とした。遠藤信博社長は2014年の年報で、撤退により同事業の課題は解消したとの認識を示した。

2014年1月30日、日本電気はNECビッグローブの全株式を、日本産業パートナーズ系のファンドが出資する会社へ譲渡することで合意した。NECビッグローブは1996年に始めたインターネット接続事業を2006年に分社した会社で、安定した収益を上げていた。日本電気は、NECビッグローブが競争力を高めて事業を拡大するには、グループから独立して機動的に経営する方が適すると判断した。企業向けサービスとSI事業では、譲渡後も連携を続けるとした。同じ年度に、携帯電話販売のNECモバイリングの株式も売却した。遠藤信博社長は、2社の売却で社会ソリューション事業への注力がより明確になったと説明した。2014年3月期の当期純利益は、関係会社株式の売却益などで337億円となり、期初計画の200億円を上回った。

事業の入れ替えは、ビッグローブとモバイリングの売却にとどまらなかった。2013年3月期には電子部品のNECトーキンが米国ケメット社との資本業務提携で連結子会社から外れた。ルネサスエレクトロニクスも、産業革新機構などへの第三者割当増資で持分法適用会社から外れることになった。反対に、米国コンバージス社の通信事業者向け事業支援システム事業と、豪州CSG社のITサービス事業を買収した。2014年3月期には、運用・保守サービスのNECフィールディングを完全子会社化した。遠藤信博社長は、注力事業ベースの売上高が2011年3月期から増加を続け、2014年3月期も前年度比約6%増えたと説明した。

2015中期経営計画の最終年度にあたる2016年3月期、連結売上高は2兆8,211億円、営業利益は1,073億円だった。営業利益は目標の1,500億円を400億円以上下回った。2014年3月期と2015年3月期は期初の利益計画を達成していたが、最終年度に売上高と営業利益が当初計画を大きく下回った。目標との差が大きかったのは、テレコムキャリア事業とスマートエネルギー事業だった。日本電気はその原因を『それぞれにおける市場への過度な期待や、計画値を達成するための実行力の不足が要因であると考えています』と総括した。フリー・キャッシュ・フローとROEも目標に達しなかった。社長は2016年4月に遠藤信博氏から代表取締役執行役員副社長の新野隆氏へ交代することが決まり、次の計画は新体制に委ねられた。