NEC：NECエレクトロニクスの分社と2,966億円の最終赤字

NECは2000年4月、事業をソリューションズ・ネットワークス・エレクトロンデバイスの3つの社内カンパニーに再編し、執行役員制を導入した。1999年3月期の赤字を受けて、西垣浩司社長は、撤退や縮小の判断を先送りしてきた体制を赤字の原因とみていた。改革を主導した杉原瀚司常務は、ある事業の不振を他の事業が補ってきた構造がもたれ合いを生んだと説明した。それまで3事業部門は税引き後利益の30%を本社に納めるだけで、赤字の部門には負担が生じなかった。新制度では各カンパニーに株主資本の5%を資本コストとして課し、業績をAからFの6段階で評価して賞与に反映させた。開発・生産・販売の権限もカンパニーへ移し、取締役会は執行役員の監督と全社戦略の策定に役割を絞った。

西垣浩司社長は2000年2月に社内向けの「経営革新のホームページ」を設け、進行中の案件の情報を社員が閲覧できるようにした。毎月開いていた幹部会議は3カ月に1度に減らし、議事録と説明資料をイントラネットで公開した。西垣浩司社長は、改革が遅れた最大の原因を企業統治の不在に求め、経営の執行と監視を分ける必要を説いた。2001年1月には社外の有識者6人による経営諮問委員会と報酬委員会を新設し、役員の退職慰労金をほぼゼロにした。カンパニー制について、年報は『Greater transparency is another advantage of this system since managers are now more accountable for meeting targets.』と記した（訳：経営陣が目標達成への説明責任を負うため、透明性も高まる）。情報を社員と株主の前に出すことが、関本忠弘前会長の時代に生じた聖域を再び作らないための手段と位置づけられていた。

2002年3月期は通信機器、パソコン、電子デバイスの需要が同時に急減し、NECの当期純損失は3,120億円に達した。損失の中心はNECエレクトロンデバイスで、DRAMとカラー液晶の価格急落により1,482億円のセグメント損失を計上した。西垣浩司社長は2001年10月、同カンパニーの構造改革推進本部長に、関西日本電気の社長として工場集約と人員削減を指揮した中野富雄氏を招いた。起用の狙いは、供給責任を理由に不採算の製品を打ち切れずにきた半導体部門のもたれ合いを断つことにあった。NECは構造改革費用1,000億円を計上し、国内外で4,000人を削減して損益分岐点を2,000億円引き下げる計画を立てた。西垣浩司社長は『過去最大の赤字が見込まれる事態に鑑み、従来の改革の内容・スピードでは不十分であるとの判断から、さらに一段踏み込んだ改革を断行しました。』と説明し、米英でのDRAM生産の中止や旧世代設備の廃棄を実施した。

NECは2002年11月1日、システムLSIを中心とする半導体事業を分社し、NECエレクトロニクスを設立した。NECは事業の方向を、IT・ネットワーク統合ソリューションと半導体ソリューションの2つに分け、特性の違いに応じて別の戦略をとると定めた。分社の狙いは、世界の半導体専業企業に対抗できる速さで意思決定し、財務基盤を強化することにあった。NECエレクトロニクスは2003年7月に上場し、資本市場から直接資金を調達できる体制を得た。NECは年報で、分社を短期間で実現できたのは2000年からのカンパニー制と権限委譲の成果だと位置づけた。4年後の説明会でNECは、上場によって資金調達の手段が広がり、親会社以外の株主の監視が経営を律していると評価した。

2003年3月28日、西垣浩司社長は代表取締役副会長に移り、NECソリューションズのカンパニー社長だった金杉明信氏が社長に就任した。NECは同年4月1日、社内カンパニー制を事業ライン制に改めた。ITとネットワークの両分野で融合が進み、カンパニーの壁を取り払って全社で統合ソリューションを提供する必要があるという判断だった。金杉明信社長は、組織の壁がなくなったことで技術と組織を超えた製品化が進んだと1年後に総括した。2004年3月期の目標とした営業利益1,800億円に対し、実績は1,827億円となった。当期純利益は411億円と黒字に転じ、1株6円の配当を再開した。社長の交代は、カンパニー制を築いた西垣浩司氏の体制から、カンパニーを横断する体制への移行と重なっていたと考えられる。

NECのパソコン事業は、2001年3月期に売上高9,367億円を上げながら72億円の赤字だった。NECは生産子会社4社を統合したNECカスタムテクニカに調達から生産までを任せ、部品の9割を使った時点で仕入れるVMIを導入した。部品価格が週単位で下がるため、在庫を持たないことが損失の防止に直結した。2004年には使用済みパソコンを再生して販売する事業を本格化し、NECパーソナルプロダクツの片山徹社長は国内シェア首位の維持を掲げた。携帯電話では2004年2月に中国で薄型機N900を投入し、現行規格で4%程度のシェアを得てから3Gで上位を狙う計画を立てた。金杉明信社長は、中国の生産委託先を使って過剰在庫の危険を抑えつつ海外出荷を増やす方針を示した。

2006年4月、ネットワークス・カンパニー社長を務めた矢野薫氏が代表取締役執行役員社長に就任した。翌5月、NECは株式交換によりNECインフロンティアを完全子会社とした。NECはキーテレホンを担っていたNECインフロンティアを企業向けネットワークの開発部門と一体化し、IP電話の開発力を高めた。前年の2005年6月にも、NECソフトとNECシステムテクノロジーを株式交換で完全子会社としていた。2004年に金杉明信社長は、コア事業を担う子会社の上場は一段落したと述べていた。2007年7月の説明会でNECは、コア事業を本体と共同で担う会社は原則全株式を持ち、機能分担が明確な会社だけを上場させる方針を示した。

矢野薫社長は2007年6月、NGNの構築に要るITとネットワーク、半導体の3領域の技術を持つことを成長の根拠に据えた。通信事業者向け売上を約7,000億円から中期に1兆円へ増やし、その40%程度をNGN関連とする目標を示した。海外売上比率は約26%から早期に30%超とする計画だった。2007年11月には、NGN構築の売上を前年度の900億円から2,000億円へ倍増させる計画を据え置いた。2008年3月期は半導体とモバイルターミナルが営業黒字に転じ、NGN構築の売上も約2倍になったが、海外売上比率は25%にとどまった。ROEについて矢野薫社長は『グローバルな企業であるためには15%程度のROEが必要と思いますが、中期的にはまず10%を目標としています。』と述べ、2004年に掲げた15%から中期の目標を下げた。

NECは2009年3月期、連結当期純損失2,966億円を計上した。後半からの急激な景気悪化でエレクトロンデバイス事業が大幅な赤字となり、持分法による投資損失や投資有価証券評価損も重なった。NECは2009年1月、外部委託先を含むグループで2万人超の人員削減を発表した。固定費は2009年3月期比で2,700億円削減する計画を立てた。NECエレクトロニクスは製造ラインの一部を前倒しで閉鎖した。2007年7月の説明会でNECは、NECエレクトロニクスについて『NEC エレクトロニクスについては半導体事業という明確に区別できる機能を分担しており、上場によるメリットがあると考えています。』と答え、持株比率を見直さないとしていた。その方針を改め、NECは2009年9月にNECエレクトロニクスとルネサステクノロジの統合を決定した。