HOYA：未承認コンタクトの回収とHDD用ガラスディスクへの転換

1990年10月、厚生省はHOYAのハードコンタクトレンズ3製品が承認と異なる成分で作られていたとして、製造中止と自主回収を決めた。12月にはソフトレンズでも14年にわたる未承認の製造が見つかり、回収対象は累計約250万枚に達した。1991年1月には、製造拠点の児玉工場が全製品で10日間の製造出荷停止の処分を受けた。事件前に約15%あった販売額のシェアは1990年度に1.3%へ下がり、回収による損失は39億5,300万円に上った。会社は開発部門の人員が薬事を兼ねていた点を原因に挙げ、1990年12月に専任4人の薬事部を設けた。1997年の時点でも、コンタクトレンズは眼鏡レンズや眼内レンズと並ぶヘルスケア分野の製品に数えられていた。

1991年3月、HOYAはハードディスク駆動装置に使うガラス磁気メモリーディスクを発売した。土台には、半導体用マスク基板のガラスを超精密に磨き、薄膜を付けてきた技術があった。開発は十数年前に始まったが、読み取り側のMRヘッドの実用化が遅れ、採用が広がるまでに時間を要した。結晶を持たないガラスは平滑に仕上げやすく、ヘッドとディスクの間隔を詰めて記録密度を上げられた。1997年には、ノート型パソコン向け2.5インチのガラスディスクで85%を上回るシェアを会社は推計した。1992年度に売上の0.7%だったこの製品は、1999年度に37%まで伸びるとの証券会社の予測も出ていた。コンタクトレンズで失った足場を、光学ガラスの研磨という本来の技術から立て直す道筋がここで開けたと読める。

1993年、社長の山中衛氏と会長の鈴木哲夫氏は、ごく少数のスタッフだけを交えて3カ月をかけ、事業再構築の案を組み上げた。ほかの取締役は同年11月の合宿で人事や資源配分の詰めに加わったが、案の存在は直前まで知らされなかったという。鈴木哲夫氏は後に、1993年度から96年度までを第1期の経営改革の期間と位置づけた。取締役は1991年度の17人から8人に減り、そのうち1人は社外から迎えた。鈴木哲夫会長は、有力コンピューターメーカーのトップを非常勤取締役に招き、社内の論理だけで決まらない経営を目指したとの考えを示した。根回しを省いた2人の合議は、長く続いた体制の下で積み上がった合意の慣行を、改革の入口で断つ役目を負ったのだろう。

第1期の経営改革で、HOYAはROE10%の達成を経営目標に掲げた。それまでの物差しは経常利益の増減で、株主の利益を見る視点が欠けていたと鈴木哲夫氏は総括した。きっかけは米国子会社の取締役会の後、米国人の社外取締役から米国企業よりROEが低いと指摘されたことだった。点検すると、売上を拡大し続けたバブル期に無駄な投資や収益を生まない製品が残っていたという。施策は赤字・低収益部門の整理、エレクトロニクスへの集中投資、海外生産の拡大の3本に絞られた。集中投資の中身は、設備投資の70%をガラス磁気メモリーディスクの関連に充てるものだった。ROEは1993年度の5.4%から毎年改善を続け、1996年度には11.2%の水準を達成した。

1994年度の1年間で、HOYAの従業員は出向を中心に939人、比率で32%減った。新卒の定期採用をやめ、転職支援制度と選択定年制を入れ、課長以上の管理職は全員を年俸制に切り替えた。役職は3階層に縮められ、200人を超えていた部課長は90人以下になった。経営企画担当の江間賢二取締役は、眼鏡レンズなどの主力事業が成熟する一方でエレクトロニクスが急伸し、旧来の体質では速さに追いつけないと説明した。鈴木哲夫氏も、年功序列型の賃金を含む日本型の経営は行き詰まったとの認識を講演で示した。自社の拠点を比べると、給与に対する付加価値の倍率は米国が日本の2倍、欧州が2.5倍、アジアが10倍だった。山中衛氏は、『問題を先送りするだけでは、かえって傷を広げてしまう』と改革を急ぐ理由を語った。人事の慣行にまで改革を及ぼした根には、資本と労働の効率を海外と並べた比較があったと考えられる。

1997年4月、HOYAはカンパニー制を入れ、エレクトロオプティクスとビジョンケアの2カンパニーと3つの事業子会社に組織を改めた。5月にはシンガポールに地域本社を置き、4月に設けたオランダと米国の2社と合わせて3極の体制が整った。鈴木哲夫氏は、事業部は独立した子会社ではないため、利益責任を与えても経営責任を全うさせるには限界があるとみていた。カンパニーを事業子会社へ移せば経営責任と貸借対照表が分かれ、1999年ごろに持株会社制へ移る段取りだった。本社の役目は、『今度は持株本社は投資家になるわけであります。ですから、事業活動を直接やらないわけです』と定義し直された。世界で約1万人を抱える会社で、グローバル本社の人員は50人程度に抑えた。海外売上比率は1990年度の25%から1996年度に35%へ上がり、2001年度に50%とする目標が置かれた。

2000年6月、エレクトロオプティクスカンパニーのプレジデントを務めた鈴木洋氏が代表取締役社長に就任した。翌7月、HOYAは沖電気工業から半導体用フォトマスクの製造部門を譲り受けた。1997年に始めた第2期の経営改革は、2001年度までの5年間、キャッシュフローを上回る投資に資本を充てる方針をとっていた。2002年3月期にはITバブルの崩壊で情報・通信分野が低迷し、連結設備投資は195億85百万円に抑えて次世代製品の開発に限った。鈴木洋氏は、『現在の収益の基盤や形は3年先には同じではなくなっているのだという認識に立たなければなりません。』と事業の形を変え続ける姿勢を株主に示した。マスクの原材料であるブランクスに加えて回路原版の製造まで手元に置き、微細化の先行開発を一続きにする狙いがあったと推察される。

2002年3月期を報告したトップメッセージの時点で、HOYAの取締役6人のうち3人は社外取締役だった。顔ぶれは日本IBM最高顧問の椎名武雄氏、UFJ銀行特別顧問の佐伯尚孝氏、キッコーマン社長の茂木友三郎氏だった。社外取締役の制度は1995年6月に始めたもので、客観的な見地から企業運営を点検させる狙いが示された。名誉会長の鈴木哲夫氏は2002年の対談で、株主価値を上げるのは経営者の責任だという米国の社外取締役の指摘を転機に挙げた。同じ対談では、『経営というのは自己責任だ。これを徹底する必要があるんです。』と語り、成績が悪ければ経営者が退き、株価を上げればストックオプションで報いる仕組みを説いた。経営者の結果を社外の目で問う考えは、この時点で創業期を知る世代から若い社長の体制へ受け渡されていたとみられる。