HOYA：鈴木哲夫のメガネ事業参入と社長の引責退任

1957年2月、32歳の鈴木哲夫氏が保谷クリスタル硝子製造所の社長に就任した。終戦後の11年間は山中茂氏が社長を務めたが、累積赤字の後始末となる資金繰りに追われ、心労から病に倒れた。早い回復が望めず、常務兼工場長で山中茂氏の娘婿だった鈴木哲夫氏が急きょ後継に指名された。鈴木哲夫氏は1944年に東京工業大学を出て東洋光学に入り、1949年に保谷クリスタル硝子の取締役となった人物だった。就任前は現場の技術者として生産管理と品質管理を受け持ち、社長として最初に掲げたのは経営の近代化だったという。同族経営のままでは発展できないと考えてプロの経営者になると決め、1年半ほど経営学を学んだうえで役員から課長まで教育を広げた。

鈴木哲夫氏の社長就任から1959年までの間に、保谷はメガネ用ガラスS6の熔解を始め、プレス品「ホヤクラウン」を発売した。当時の事業は光学ガラスとクリスタルの二本建てで、利益を生んでいたのは主に光学ガラスの側だった。クリスタル食器は国内でも売れ始めていたが、値段が普通のガラス食器の10倍近く、買い手はまだ限られていた。眼鏡に手を付けたのは経営の多角化を図るためで、当初の計画はメガネレンズの生地を売ることにとどまっていた。その眼鏡部門は10年ほどで育ち、1968年12月期の売上構成では22.3%を占め、光学・食器と並ぶ3部門の一つとなった。カメラの景気に左右されやすい光学ガラスの売り先を、数の出る消費財へ広げる狙いもあったのだろう。

1960年11月、保谷クリスタル硝子製造所は関連3社を吸収合併し、商号を保谷硝子に改めた。合併したのは保谷光学工業、山中光学工業、保谷光学硝子販売で、いずれも光学ガラスの製造と販売を担う会社だった。鈴木哲夫社長は、小さな会社をいくつ抱えても町工場の域を出ず、統合して資金効率と経営手法を高めるべきだと考えていた。合併は、5年で同族経営から抜け出す長期計画の第一歩に置かれ、資本と人材と技術を一つにする狙いがあった。新会社は資本金5,000万円で年商10億円を目標とし、4社で21名いた役員を取締役5名と監査役2名に絞った。同じ時期には東京都昭島市に光学ガラス専門の昭和工場を新設し、古くなった保谷の工場から生産を移した。

合併から7か月後の1961年6月に保谷硝子は株式を公開し、同年10月に東京証券取引所市場第二部へ上場した。公開に合わせて資本金を5,000万円から1億2,500万円へ増やし、新株のうち50万株を一般公募に回した。狙いは資金を調達する力を強めることと、同族経営から抜け出して資本と経営を分けることにあった。鈴木哲夫社長自身も、株式公開の目的として自己資本の充実を挙げた。公開前に70%あった同族の持株比率は、その後の増資も経て1963年には44%まで下がった。上場で社会的な信用が増し、株価が高かったこの時期は銀行も求めに応じて融資した。株式市場と銀行の双方から資金を得られる立場が、のちの工場と販売網への同時投資を後押ししたと推察される。

1962年5月、保谷硝子はメガネレンズの製造に参入し、同じ年から高級メガネレンズ「アコマ」を生産・販売した。当初は生地を売る計画だったが、研磨してコーティングすれば5〜6倍の値で売れると見込みを改めた。この見込みは、カメラ用フィルターを生地から枠付きの箱入り製品まで請け負ううちに得たものだった。さらに自社の商標を付け、問屋を通さず小売店へ直接流せば、付加価値は何十倍にもなると考えた。鈴木哲夫社長は、1962年から続けた直販の狙いとして、流通費用の削減と工場の安定した操業の二つを挙げた。1964年時点で直売の取引先は3,000軒に上り、ほかに百貨店250軒と取引していた。

保谷硝子は、生み出した付加価値に連動させて従業員の賃金総額を決める付加価値分配制度を採った。1966年の実例報告の時点で、制度は6年近く続いていた。労使の協定では期末手当に上限3.5か月と下限3.0か月を設け、上限を超えた分は会社が支払いを留保した。下限に届かない年は留保分で埋め、それでも足りなければ会社が補填して、景気による賃金の振れを均した。要員数が増えれば個別の賃金が下がる仕組みも組み込み、少ない人数で生産性を上げる方向へ促した。会社は年度初めに経営計画を組合へ示し、四半期ごとに実績を説明した。相手の保谷硝子労働組合は総同盟に属しており、報告は生産性向上に協力的な同盟系である点を制度の基盤に数えた。

1967年2月、鈴木哲夫氏は業績不振の責任を取って社長を退任し、相談役となった。原因は、昭和工場や武蔵工場の建設と、全国の直販網づくりを同時に進めたことにあった。販売網は見込みより整うのが遅く、1965年の不況が重なって量産設備の製品が在庫に積み上がった。1965年の売上高37億8,900万円に対して借入金は37億8,200万円に達し、金利負担は売上高の11.4%に上った。1966年12月期は当期損失720,675千円を計上し、うち680,696千円が貸倒引当金の繰入れだった。後任には、商工組合中央金庫の理事を務め、1965年5月に相談役として迎えられた島田義氏が就任した。銀行出身者が経営の中枢に並んだ人事には、債権者である金融機関の意向がはたらいたとみられる。

島田義氏が社長に就任した1967年12月期、保谷硝子の利益は5,100万円となり、1年で黒字化した。同じ期の4月には、新しいメガネレンズ「HOYAバリテックス」を売り出していた。1968年12月期は売上高59億1,900万円、利益5,900万円を計上したが、繰越損失の補填に充てて無配を続けた。この期で繰越損失は一掃され、鈴木哲夫氏はのちに島田義氏をリリーフ役と位置づけた。1969年版の企業要覧は回復の理由として、1965年に量産設備が整ってからの体質改善と合理化の徹底を挙げた。1969年12月期には売上高が前年比41%増の83億2,200万円、税引後利益が前年の8倍の4億5,600万円に達した。

相談役に退いた鈴木哲夫氏は、1968年の1年間で持株を大きく増やし、保谷硝子の筆頭株主となった。1967年12月末に489,600株（3.9%）で第6位だった持株は、1968年12月末には1,111,600株（8.8%）となった。同じ期間に山中茂氏も494,300株から787,800株へ、山中正一氏も329,000株から594,000株へ持株を増やした。相談役の間、鈴木哲夫氏は工場へ足を運び、社長のときには届かなかった現場の話を聞いたという。持株を積み増した鈴木哲夫氏は、1969年2月に取締役として経営の場へ戻った。創業家がそろって株を買い増した背景には、経営の主導権を取り戻す意思があったと考えられる。