HOYA：ソフトコンタクト・マスクブランクスへの多角化とHOYAへの改称

社長に復帰した鈴木哲夫氏は、1970年前後に全部門で業界首位のメーカーになるという方針を立てた。首位の目安には、市場の50%以上、2位の2倍、2位と3位の合計を上回るシェアの3つを置いた。新製品もこの目安に届く見通しが立たなければ手がけないという原則を、鈴木哲夫社長は掲げた。鈴木哲夫社長は、高いシェアが競合とのコスト差を生み、その収益差が投資力の差に転じると理由を説明した。並行して1970年度から1974年度の5カ年計画を組み、連結売上高を100億円余りから300億円へ伸ばす目標をほぼ達成した。1973年10月1日時点の大株主名簿では、鈴木哲夫氏が2,334千株・7.07%で首位に立った。市場での順位を資産とみなす考えが、以後の新事業の選び方を縛る物差しになったとみられる。

1973年末の保谷硝子は、クリスタル、光学ガラス、眼鏡の3部門でいずれも国内最大のシェアを握っていた。同時に経営陣は、この3本柱の伸びに限りが見え始めたと受け止めていた。鈴木哲夫社長は、追加投資の要らない成熟製品を『金のなる木』と呼び、そこで浮いた資金を伸ばしたい商品へ集中して回す考えを示した。新たな投資先として、IC用マスクプレートを作る全額出資の保谷電子を設け、山梨県長坂町に工場を建てた。レーザーガラスや光ファイバーは、1980年ごろまでに4番目の事業へ育てる候補に挙げられた。首位になれない分野からは退くという方針も、同じ時期に打ち出された。首位を保つには、次に首位を狙える小さな市場を探し続けるほかなかったと考えられる。

保谷硝子は1972年12月、厚生省がソフトコンタクトレンズの販売を認めた時期に合わせて、その市場へ参入した。素材は水を含むと角膜のように軟らかくなる親水性樹脂で、長く装用しても痛みが出にくい点を特長とした。人の眼に触れる製品のため、販売先を大学病院と眼科医に限り、本格販売の前に1年半ほど臨床試験を重ねる方針をとった。会社はこの参入で、眼鏡とコンタクトの両方を手がける国内唯一の視力の総合メーカーになったと位置づけた。1973年2月には東京証券取引所の市場第一部に指定された。1973年9月期の売上高は213億6000万円で、経常利益率12%は板ガラス首位の旭硝子の11%を上回った。眼鏡店ではなく眼科を入口にした経験が、のちの医療事業の下地になったと推察される。

1974年1月、保谷硝子は半導体用マスクサブストレートの製造を始めた。土台になったのは、写真用フィルターの製品化を通じて1981年までの30年間に培った平面研磨の技術だった。ただしICに要る精度は光学用をはるかに上回り、独自の研磨方式を開発して超精密研磨を確立する必要があった。生産を担う子会社の保谷電子の山梨の工場は1974年4月に完成し、同年7月には受注に生産が追いつかない状態だった。需要の8割ほどは米国で、国内のIC産業が出遅れていたため、主に米国の顧客へ売る事業として立ち上がった。1981年の電子事業の売上は、国内と海外でほぼ半分ずつだった。米国の先端メーカーの要求に合わせたことが、研磨の精度を世界の水準へ引き上げる近道になったのだろう。

1976年9月期、眼鏡レンズの生産子会社である保谷レンズは税引き利益17億1100万円を上げ、親会社の14億7900万円を上回った。保谷レンズは発足時に業界の最後発だったため、新卒の独自採用や資金の自前調達を課されていた。販売では眼鏡店と工場をコンピューターで結び、特注レンズを全国へ48時間で届ける仕組みを1974年までに整えた。1981年にはこの納期を24時間まで縮め、眼鏡事業は海外に15工場を持って70か国へ製品を出していた。1977年9月期の保谷硝子の売上高は466億2千万円で、そのうち眼鏡が49%を占めた。シェアを取るために組んだ直販と即納の仕組みが、そのまま子会社の利益率を押し上げたようだ。

1983年1月、保谷硝子は東京都八王子市に工場を新設し、半導体用フォトマスクの製造を始めた。保谷硝子はマスクブランクスを約10年手がけ、その途中から微細な回路を描くリソグラフィーへ入った。その根には、基軸の技術を離れずに隣の領域を狙うという技術シナジーの戦略があった。1986年時点のマスクブランクスのシェアは国内で約6割、米国で65%、欧州で80〜90%だった。一方でリソグラフィーは受注の振れが大きく、1台10億円の装置を何台も並べる事業だった。そこで在来の交替勤務の条件を外し、事業部長に人事権まで与えた独立の事業所として運営した。基板の顧客である半導体メーカーの工程に一段踏み込み、材料の付加価値を上げる狙いもあったのかもしれない。

保谷硝子は1982年から1984年の間に、業態を異にする電子・クリスタルの両部門などを担っていた子会社を順に本体へ取り込んだ。続く1984年10月には、子会社である保谷レンズ・保谷クリスタルの吸収合併と同時に、社名をHOYAへ変えた。1960年の合併から数えて25年の節目に、分社と事業部制で大きくなった組織を21世紀までこの形で引き延ばせるのかを経営陣は自問しており、後継に引き渡すまでに10年ほど先を見据えた構想を据えようと、会社を一度ばらして組み立て直すことにした。CIも導入し、掲げる言葉を『ガラスが持つであろうあらゆる可能性の追求』から『光、それはコミュニケーション』へ替えた。扱う領域を、ガラスという素材から光という働きへ移す意味づけだった。社名からガラスの文字を外したのも、この範囲の移し替えを名前で示すためだったと読める。

HOYAは1986年までに年功型の人事体系を廃し、挑戦する人を処遇する能力主義の制度へ切り替えた。鈴木哲夫社長は切り替えの理由を『常に復活のチャンスを保証しておかないと新事業なんてできない』と説明した。新制度では役職と14段階の職能資格を切り離し、役職を外れても給与や資格の昇格にほとんど響かない形にした。部長や課長の役職には3年の任期を設け、任期が満ちれば評価を白紙に戻して上のポストに改めて挑ませた。人事考課の前歴は1年で消し、考課の点数は本人にすべて開示した。移行に際しては課長以上の約200名を、新しい会社に適うかという基準の試験で格付けし直した。若手には好評だった一方、中高年層からは数字優先の人事になりかねないと危ぶむ声も出たという。

HOYAは1987年6月に白内障術後用の眼内レンズの製造を始め、同年11月には光学ガラスの非球面モールドレンズの製造に入った。1985年に発足したメディカル事業部は、コンタクトレンズの次に眼内レンズを目標に据え、眼科と併設した約150の自営クリニックを販路にした。非球面モールドレンズは、研磨を経ずに押し型だけで研磨面以上の面をつくる技術として、光学事業の改革の中核に置かれた。10年構想は1995年までに、消費財をメディカル、生産財をオプトエレクトロニクスから伸ばすと定めていた。1989年4月には米国に北米統括会社HOYA CORPORATION USA、オランダに欧州統括会社HOYA EUROPE B.V.を設けた。円高が長く続くと見た経営陣が、海外に事業の足場を移す流れの中で統括会社を置いたのであろう。