1952年10月、埼玉県浦和市に「泰成光学工業株式会社」が資本金2,500千円で設立された。戦後復興期の日本では、米国占領下で輸出産業として光学機器・カメラへの期待が高まり、ニコン（日本光学工業）・キヤノン・オリンパスといった老舗光学メーカーが朝鮮戦争特需を経て急速に再建を進めていた時期である。泰成光学工業はこうした老舗の周辺で、レンズの設計・製造を専門とする独立系メーカーとして出発した。創業者は新井健之で、社名の「泰成」は同氏の信念を反映した命名と伝えられる。当時の日本のカメラ・光学業界では、カメラ本体メーカー（ニコン・キヤノン）と、それらにレンズを供給する独立系レンズ専業メーカーという二層構造が形成されつつあり、泰成光学工業は後者の側で事業を立ち上げた典型例である。

1959年9月、本社および工場を埼玉県大宮市蓮沼に新設移転する。創業地の浦和から大宮へと埼玉県内での移転で、より広い工場用地での生産能力拡張を狙った設備刷新である。当時のレンズ製造は研磨工程の手作業比率が高く、熟練工の確保とその作業環境の整備が事業競争力の中核であった。1966年6月には資本金を6,000万円へ増資し、財務基盤を一段強化した。創業から14年で資本金は当初の24倍へと膨らみ、戦後復興期の光学機器需要を取り込む形での事業拡大が進んでいる。レンズ専業メーカーとして、カメラ本体メーカー各社への OEM 供給を主力としつつ、独自ブランドの交換レンズ事業も展開する二軸体制が、この時期に形成されていった。

1969年5月、青森県弘前市に弘前工場を建設する。埼玉県大宮の本社・工場に続く第2拠点として、より広い土地と人件費の低い地方都市での生産能力確保を狙った戦略立地である。弘前は江戸時代以来の城下町で工業基盤は薄かったが、戦後の高度成長期に各社が地方分散の工場を立ち上げる流れの中で、津軽地方への工場誘致は地元自治体の積極姿勢にも支えられていた。タムロンが青森県内で複数拠点（弘前・浪岡・大鰐）を運営する原型がこの1969年の弘前工場で確立された形となる。1970年4月、商号を「株式会社タムロン」に変更する。「タムロン」の名称は同社の交換レンズブランドとして1950年代後半から使用されていたもので、本体商号とブランドを統一する商号変更であった。当時の独立系レンズメーカーは商標ブランドの認知度確立が販売の鍵であり、社名とブランドの一体化はマーケティング戦略上の重要な意思決定である。

1971年4月、東京都板橋区にタムロン商事株式会社を設立して販売子会社を立ち上げた。生産（埼玉大宮・青森弘前）と販売（東京板橋）の機能分離で、商流の効率化を図る組織設計である。1976年9月には東京都北区滝野川に本社を移転する。埼玉県大宮の生産拠点と、東京都心からアクセスの良い北区滝野川の本社を分けることで、営業・経営機能を東京に置く運営体制を整えた。1978年12月、「株式会社杉本商店」に吸収合併されタムロンに商号変更するという、株式額面金額変更のための形式上の存続会社化を実施する。資本構造の再編と税務上の効率化を狙った組織再編で、対外的な事業実態は維持しつつ法人格を切り替えた形式的な手続きである。1979年4月、アメリカに「タムロン・インダストリーズ INC.」（現 TAMRON USA INC.）を設立した。初の海外子会社設立で、米国市場参入を実現する。北米はカメラ・交換レンズの最大消費市場で、独立系レンズメーカーとしてニコン・キヤノン純正レンズに対抗できるラインナップを米国流通網に直接届けることが、海外展開の最重要課題であった。

1981年1月、泰成光学工業・タムロン商事・和宏光機の3社を吸収合併し、グループ統合を実施する。1970年の商号変更、1971年の販売子会社設立、1978年の杉本商店との形式上合併を経て、1981年で関連3社を一体の事業会社へ統合する組織再編である。1982年7月には資本金を5億2,037万円に増資し、1984年2月には資本金を8億5,157万円までさらに引き上げて、財務基盤の継続的な強化を進めた。1984年2月、青森県浪岡町に株式会社オプテック・タムロンを設立して生産子会社を立ち上げ、青森地区内での生産機能を拡張する。弘前工場（1969年）に続く青森県内の第2拠点で、津軽地方を中心としたレンズ生産集積を形成する戦略である。1985年12月には金型設計製作会社の株式会社ファイン技研を買収して子会社化し、金型内製化を進める。レンズ鏡筒・カメラ筐体に用いられる精密金型を内製化することで、設計から生産までの一貫体制を構築した。1986年1月には青森県大鰐町に成形工場を建設し、青森県内3拠点目（弘前・浪岡・大鰐）でレンズ部品の射出成形機能を確保する。

1991年7月、オプテック・タムロンを吸収合併して浪岡工場とする組織再編を実施する。1984年に分社化した生産子会社を、約7年で本体に再吸収する形である。生産機能の一体運営と管理コストの削減を狙った組織簡素化で、グループ全体の経営機動性を高める判断だった。1990年代前半は日本経済のバブル崩壊直後で、各社が組織のスリム化と生産効率の追求を進めていた時期にあたる。タムロンの場合も、青森県内の浪岡工場の運営を本体に統合することで、生産拠点間の人員・設備の最適配分を可能にした。

1995年4月、イギリスに TAMRON U.K. Ltd. を設立し、欧州市場へ参入する。1979年の米国法人設立から16年を経ての欧州拠点立ち上げで、ロンドンを欧州ハブとする販売網の構築を狙った戦略である。英国は欧州内でカメラ・光学機器の中心的な市場の一つで、流通網も独立系レンズメーカーにとって参入しやすい構造があった。1996年1月、ブロニカ株式会社より中判カメラ営業を譲受し、中判カメラ事業に進出する。ブロニカは1956年創業の中判カメラ専業メーカーで、ハッセルブラッド・マミヤと並ぶ中判カメラの代表的ブランドであった。中判カメラ市場はプロフェッショナル写真家・スタジオ写真家向けの高級セグメントで、レンズ専業メーカーのタムロンにとっては、自社レンズを供給するカメラボディを傘下に持つことで事業領域を拡張する意味のあるM&Aだった。

1997年5月、中国香港にタムロン工業香港有限公司を設立する。1989年の中国天安門事件後の安定化を経て、香港返還（1997年）直前の中華圏拠点としての位置取りを意識した進出である。日本企業の対中投資が本格化し始めた局面で、香港から中国本土への展開を視野に入れた戦略立地であった。1998年7月、ブロニカ株式会社を吸収合併し、1996年の事業譲受で開始した中判カメラ事業を完全に統合する。2000年5月にはフランスに TAMRON France EURL. を設立し、欧州の販売網を英国に続いてフランスへ拡張した。一方で2002年6月、TAMRON U.K. Ltd. を清算するという撤退判断も下された。1995年に設立した英国子会社を7年で撤収した背景には、欧州統合（EU・ユーロ導入）に伴い英国拠点の独自性が低下し、フランス（および後に設立されるドイツ）拠点で欧州全体をカバーする運営が合理的になった環境変化がある。

2004年4月、資本金を65億5,257万円まで増資し、財務基盤の一段強化を進める。1952年創業時の2,500千円から52年で約2,600倍へ膨らんだ計算で、独立系レンズメーカーとして上場準備に値する規模に達した。2005年4月、本社を埼玉県さいたま市見沼区蓮沼へ移転する。1959年の大宮市蓮沼移転以来、埼玉県の蓮沼地区を本拠としてきた経緯を踏まえつつ、市町村合併（2003年さいたま市発足）後の正式な地名で本社所在地を再規定する形である。2006年11月、東京証券取引所市場第一部に株式を上場する。創業から54年、海外展開27年、中判カメラ事業進出から10年を経て、独立系レンズメーカーとしての一部上場という到達点に立った節目である。当時の同社は交換レンズの世界主要メーカーの一角として、シグマ・トキナーと並ぶ独立系レンズメーカー3社の競争構造の中で、ニコン・キヤノン純正に対する魅力的な互換レンズの供給で安定した市場地位を確立していた。

2012年3月にはロシアに Tamron (Russia) LLC. を設立し、ロシア市場へ参入した。米州・欧州（フランス）・中華圏（香港）に続くロシア市場での販売拠点拡張で、新興国でのカメラ・交換レンズ需要拡大を取り込む戦略立地である。同時期はミラーレスカメラの世界的普及期にあたり、各カメラメーカーが新マウントへの対応を急いでいた時期だった。タムロンはニコン F マウント・キヤノン EF マウントの伝統的な一眼レフ向け交換レンズを主力としつつ、ソニー E マウント・富士フイルム X マウントなどミラーレス向けへの対応も段階的に進めていく局面に入っていく。

2016年6月、副社長から鯵坂司郎が代表取締役社長に昇格する。前社長の小野守男はFY01〜FY14（2002〜2016年）まで約14年の長期在任を経て、相談役に退いた。鯵坂司郎は副社長として開発・営業を統括していた生え抜き経営者で、長期トップ交代としては一般的な内部昇格の流れに沿った人事であった。鯵坂体制下のタムロンは、ソニー E マウント向けミラーレスレンズの本格展開を主軸戦略に据える。2010年代後半は世界のカメラ市場が一眼レフからミラーレスへ急速にシフトしていた局面で、独立系レンズメーカーにとっては各社の新マウントへの対応が事業継続の要件であった。鯵坂体制はソニー Eマウント向けの「F2.8通しズーム」など独自設計のミラーレスレンズで好評を博し、レンズ専業メーカーとしての位置取りを次世代マウントへ着実に移していった。

2020年代前半は新型コロナの巣ごもり需要で写真愛好家層のカメラ・レンズ消費が伸び、業績は堅調に推移した。FY22（2023年12月期）の連結売上高は714億円、営業利益136億円（営業利益率19.0%）と高水準の収益を維持する。一方、グローバル光学市場ではキヤノン・ニコン純正レンズとの競合に加え、シグマの躍進や中国系新興メーカー（Viltrox・TTArtisan等）の台頭という新たな競争環境変化も進行していた。タムロンとしてはミラーレス対応の更なる拡充と、純正にない焦点距離・F値の独自ラインナップで差別化を図る戦略を継続していた局面である。

2023年8月、鯵坂司郎社長が解任される。同年11月の特別委員会調査により、歴代2社長（小野守男・鯵坂司郎の両氏）による合計1.6億円超の経費私的流用が判明したためである。日本経済新聞（2023年11月）・時事通信・東洋経済オンライン各紙が大きく報じる事態となった。具体的には鯵坂氏が3,000万円超、小野氏が1.3億円超を会社経費として私的飲食等に流用していたと特別委員会が認定した。鯵坂氏は解任、相談役の小野氏には返還請求が及び、東洋経済オンラインは「私的飲食に経費流用 社長の崩壊モラル」（2023年）として一連の経緯を報じた。プライム市場上場企業として、現職社長と前社長が同時に経費私的流用で告発される事態は極めて異例で、ガバナンス体制全体への市場の信頼が大きく揺らぐ局面となった。

2023年8月、桜庭省吾が代表取締役社長に緊急就任した。桜庭社長は光学開発本部・基礎開発本部・研究開発センターを統括する副社長からの昇格で、光学開発出身の技術系生え抜き経営者である。鯵坂体制で副社長を務めていた桜庭氏が、不祥事発覚と同時にトップへ引き上げられる形となった。就任後すぐに自身の報酬減額を実施し、前社長らへの賠償請求も並行して進める。日本経済新聞は「決算：タムロン、桜庭社長の報酬減額 前社長らに賠償請求」（2023年）として、再建期社長としての姿勢を報じている。コンプライアンス担当を本人兼務とし、社外取締役には信託銀行出身・埼玉りそな銀行出身・警察庁出身・監査法人出身・弁護士を厚めに配置するなど、銀行系・法務系・警察系を含む監査強化型のガバナンス体制を組み直す方向で再建が進められた。

桜庭体制下では、ガバナンス再建と並行して新中期経営計画「Value Creation26 ver.2.0」を策定し、長期ビジョン「光学の技術を追究し、光の新たな価値と使命を切り拓く」を継続する姿勢を明確に打ち出した。2024年7月発行の統合報告書（FY25）は、桜庭社長就任後初の統合報告書として、歴代2社長私的流用問題後のガバナンス再建・コンプライアンス強化を中心テーマに据えている。2025年2月発表のFY25（2024年12月期）通期決算は売上851億円・営業利益166億円で、不祥事発覚翌期としては高水準の業績を維持した。レンズ専業メーカーとしての本業の競争力が再建期業績の安定性を支えており、技術系経営者が緊急昇格した後の経営移行が事業面で大きく揺らがなかった点が市場に評価された局面でもある。

2025年12月期通期決算は、新中期経営計画「Value Creation26 ver.2.0」の進捗報告として位置づけられ、過去中計の振り返りとプライム市場移行後の経営基盤強化を統合報告書（FY26）で改めて整理した。創業から73年、米国法人設立による海外進出から46年、東証一部上場から19年を経て、独立系レンズメーカーとしてのタムロンは「歴代2社長不祥事」という戦後光学業界の一企業として最大級の経営危機を乗り越え、技術系経営者の下でガバナンス再建と業績維持を両立する局面に至っている。1952年に泰成光学工業として浦和で出発した同社は、ニコン・キヤノンの巨大カメラメーカーが交換レンズ市場で純正回帰を強める時代に、独立系レンズメーカーとしての存在意義を技術と差別化で証明し続けることが、桜庭体制以降の経営課題として明文化されている。