サイゼリヤ：上海進出と国内1000店舗への拡大

1999年7月に東京証券取引所市場第2部へ上場し、2000年8月には市場第1部の指定を受けた。上場した期には新株発行費8億87百万円を計上し、同じ期に当時の過去最高となる80店を出して期末の店舗数を254店とした。翌2000年8月期は95店、2001年8月期は130店と出店数を積み増し、期末の店舗数は474店に達した。正垣泰彦社長は2000年の英文年次報告で、2005年ごろまでに1000店舗を運営する計画を示した。2000年8月期と2001年8月期の対処すべき課題でも、筆頭に置かれたのは新規出店数の確保だった。経営の主眼は、株式市場で得た資金を出店の速度に換えることへ移ったとみられる。

1998年11月のグランドメニュー改定では、カミッサリーの本格稼働で新鮮な野菜を打ち出した。100円台のスープなどを増やし、料理を組み合わせやすい構成に改めた。それでも1999年8月期の既存店売上高は前期比97.1%にとどまり、次の課題には商品価格の値下げと新鮮野菜の品目増強が並んだ。1999年11月の改定では主力のミラノ風ドリアを480円から290円へ下げ、肉料理の一部も値下げした。2000年8月期の経常利益は64億25百万円と前期比57.6%増えた。要因として、新規出店、規模によるコスト削減、店舗作業の標準化による生産性向上が挙げられた。既存店の弱さを値下げで客数に換え、その原価を出店と規模の利益で吸収する組み立てだった。

店舗網の広がりに合わせて加工の拠点を増やし、2001年3月に神奈川県大和市へ神奈川工場を建設して、同年5月に稼働させた。福島工場は同年6月に、リゾット、ドリア、ピラフといった米飯製品の生産を始めた。正垣社長は2000年の時点で、豪州の工場を加えた3件の投資について『When these three investment projects go onstream and we begin processing foods, which we previously had to outsource, we expect to offer even lower prices than at present.』（訳：これら3つの投資が稼働し、これまで外部に委ねるほかなかった食品の加工を始めれば、今よりさらに低い価格を出せると見込んでいる）と語っていた。稼働後の事業報告書は、品質の安定化、店舗作業の改善、配送できる範囲の拡大を効果として挙げた。外注してきた加工を内に取り込むことが、値下げの原資を生む手段と位置づけられていた。

2000年7月、オーストラリアに製造子会社SAIZERIYA AUSTRALIA PTY.LTD.を設立した。メルトンに置く工場ではハンバーグの肉やソースを加工し、2002年1月までに生産を始める予定だった。2002年の英文年次報告で正垣社長は、この工場を国内1000店舗分の生産能力を持つ供給基地と位置づけた。ハンバーグ、ミートソース、ベシャメルソース、スープ類を製造・冷凍して日本へ送る構想である。本格稼働で売上原価を3%下げられると見込み、海外で店を開く際の拠点にも使えるとした。ところが2001年3月に始めた建設は、豪州政府と建設労働組合の対立で大きく遅れた。1000店舗分の供給を1つの海外工場に託す設計は、全社の商品計画をその稼働日程に縛りつけることにもなった。

2003年2月中間期の決算説明会資料は、売上高が計画に届かなかった主因を商品力の改善の遅れに求めた。2002年秋の豪州工場の立ち上げを前提にした新商品開発や季節メニューが、工場の遅れで進まなかったためである。食材買付けのために結んでいた豪ドル建ての為替予約は、立ち上げの遅れでヘッジ会計を適用できなくなり、取引を終えて約5.6億円の為替差益が出た。2003年8月期の連結営業利益は38億85百万円と前期比56.5%減った。減益の第2の要因として、正垣社長は『we reduced the number of new restaurant openings from the initial plan of 150, to 110, after strictly reassessing return on investment, and eventually set up only 107 restaurants.』（訳：投資の収益性を厳しく見直し、新規出店を当初計画の150店から110店へ減らし、最終的に107店の出店にとどめた）と記した。

2003年4月には、兵庫県小野市に西日本の配送拠点となる兵庫工場を建設した。豪州工場は2004年8月期に現地調達の食材と生産管理の技術者を増やし、国内全店への供給を担えるまでになった。利益率も当初見込みの水準に近づいている。同じ期はドリンクバーの値下げと新メニューで来店客数が年間で初めて1億人を超え、既存店の客数は前期比109.3%に伸びた。出店は51店に抑え、期末の店舗数は717店となった。2005年8月期の決算説明会資料は、売上総利益率が1.1ポイント上がった主因をオーストラリア工場の安定稼働に置いた。出店の速度を落として工場と既存店へ経営資源を戻したことが、利益の回復につながったと考えられる。

海外の店舗展開は中国から始めることにし、2002年10月に中国事業の専任者を置いた。2003年6月に上海薩莉亜餐飲有限公司を設立し、同年の英文年次報告は、12月中旬に上海で1号店を開いて店舗網を着実に広げると記した。2004年3月には北京にも北京薩莉亜餐飲管理有限公司を設けた。2008年8月期の報告書では上海の店舗が20店に達し、広州、北京、台湾にも出店したことが報告された。2010年8月期の時点で海外は上海34店、広州12店を数え、店舗は全店が直営、現地法人は100%独資だった。国内の低価格のテーブルレストランを作り替えず、そのまま中国の都市へ持ち込んだことになる。

2008年秋の金融危機に伴う急な円高で、デリバティブ契約に多額の評価損が見込まれ、11月21日に約140億円という見込み額を開示した。対象はBNPパリバ証券と結んだFX参照型豪ドルクーポンスワップで、12月10日に解約して153億10百万円の解約費用を払った。解約の理由について、会社側は『解約した理由は、未曾有の金融危機に起因する為替相場の変動の影響が、当社の経営にとって今後の大きな不安定要因であり、それをいち早く解消することが必要であると判断するに至ったからであります。』と説明した。代表取締役社長には70%の減俸が12か月科された。支払いの原資として長期借入金160億円を調達し、前期まで借入金を持たなかった財務はここで姿を変えた。2009年8月期は営業利益が7年ぶりに過去最高となる一方で、創業以来初めての経常赤字となった。豪州工場から食材を買う仕組みが、豪ドルの為替を扱う取引を抱える下地になったとみられる。

2009年4月1日、正垣泰彦氏が代表取締役会長に、堀埜一成氏が代表取締役社長に就いた。会長は長期のビジョンに沿ってM&A、人材教育、設備投資、採用を担い、社長は中期の経営戦略と毎期の決算に責任を持つという分担だった。創業以来初めての社長交代を、2人は連名で『創業以来、初めての社長交代となります。当社の経営をスポーツにたとえれば、これまで長距離を一人で走り続けてきたマラソンから、一定の区間を走り、次のランナーに襷（たすき）という当社のミッションを渡す駅伝に切り替えるイメージです。』と説明した。2010年8月期の連結営業利益は143億65百万円と前期比56.7%増え、売上高は38期連続の増収となった。堀埜社長は3年後に国内1000店舗体制を実現する目標を示し、2011年6月、大阪市に1000店舗目のフォレオ大阪ドームシティ店を開いた。2000年に2005年ごろと見込んでいた1000店舗は、6年ほど遅れて届いたことになる。