サイゼリヤ：誰も出たがらない立地への多店舗展開と吉川工場の新設

1977年12月、千葉県市川市に第3号店となる市川北口店を開店し、多店舗化に着手した。同じ時期に仕入の強化にも手をつけている。正垣氏が出店先として挙げたのは、売上の見通しが立てられ、しかも他社が避けがちな条件の悪い立地だった。開業から10年が過ぎて店を増やそうという時期、どこに出すべきかを尋ねられての答えで、まず投資額の20%以上の経常利益を見込めることを条件に置いていた。場所の良し悪しを基準にしなかったのは、悪い立地ならそれだけ投じる資金が少なくて済むという単純な理由による。

正垣氏が商売の条件に据えたのは総資本利益率20%以上で、これを回転率2以上と売上高経常利益率10%以上の掛け合わせで達成するという組み立てだった。回転率とは総資本に対する売上の比率を指し、1億円を投じて2億円を売り上げられない場所には出店しない。好立地を避ける理由も同じ分解で説明がつき、立地が良ければ固定費が膨らんで損益分岐点もその分上に押し上げられる。投下資本に見合う利益を出店の目安とする考えは、1993年の取材でも同じ表現で語られた。条件の悪い場所でも客が集まるのは値段を相場の半分に抑えているからであり、出店の方針は価格の方針と組になって機能していた。

1981年4月、千葉県船橋市にショッピングセンター第1号店となる船橋ららぽーとららぐるめ店を開店した。もっとも正垣氏は、生鮮三品を買いに来る客が主のショッピングセンターでは本来レストランは成り立たないと見ていた。買い物客以外を独自に呼ぶには、7割引きにするなど思い切って値打ちを出す必要がある。そこまでやればサイゼリヤはショッピングセンター同士の争奪の対象になる、という読みだった。経営不振で撤退した店を引き継ぐ出店も多く、頼まれるから引き継ぐのだと正垣氏は述べている。客がすでに付いている分だけ物理的に楽な面もあるという説明で、他社が投じた店舗投資を安く拾う形になった。

1987年3月、創業の地である千葉県市川市本八幡に駅ビル第1号店となるシャポー本八幡店を開店した。同年4月には商号を株式会社マリアーノに変更し、10月には市川北口店で手書きのオーダーをオーダーエントリーシステムへ切り替えた。1989年9月には千葉県柏市にロードサイド店の第1号となる柏水戸街道店を開店している。ショッピングセンター、駅ビル、ロードサイドと店の業態を替えるたび、サイゼリヤが相手にする商圏の形も変わった。1992年6月に札幌市厚別区の新札幌駅ビル店で50店舗、1994年7月に神奈川県藤沢市の江ノ島店で100店舗に達した。

正垣氏が管理の物差しにしたのは、1人1時間当たりの粗利益高を示す人時生産性だった。働く時間が何百時間にも及ぶ者がいるため、1人当たりの数字では管理が利かない。1時間当たりにすれば、労働時間の長短にかかわらず正確に測れる。粗利益率では他社を上回らないのに経常利益率で大きく差をつけている点について問われると、正垣氏は、従業員が無駄を省いて効率よく動いていることを挙げた。仕事の原点を動作、その集まりを作業と定義し、初歩・基礎・熟練の別に分けて200ほどの項目に落とし、時間を計りながら習得させた。人時生産性が5000円あれば、年間労働時間2000時間として1人当たり年1000万円になるという計算である。

昇給は年1〜2回の定期ではなく随時行い、給与は各人が何を実行し、指示どおりの成果を上げたかに応じて払った。必ず守るべきことと決してしてはならないことを細部まで書き出した文書を、サイゼリヤはマニュアルでなく昇給教科書と名づけた。社員の給与は誰が見ても分かるようにしてあり、本人に何が欠けているかがはっきりするので教育もしやすいと正垣氏は語り、店長には稼働計画コントロールという職務を与えて、売上高経常利益率と売上高人件費率の目標を達成できたかどうかを給与に反映させた。同じ勤続年数で同業他社の1.8倍の給与を払いながら利益率は業界で最も高いという状態が、この成果給で成り立っていた。1992年9月に商号を株式会社サイゼリヤへ変更し、1993年8月期の売上高は98億円に達した。

正垣氏は、店の生産性を高めるにはチェーンを広げ、カミッサリーと呼ぶ工場と配送を兼ねた拠点を設けて、店でしていた作業の半分をそちらへ移すほかにないと、業界の構造から判断していた。その前提には、外食の生産性は1人当たりで見て極端に低いという認識があった。米国を除けば業者はどこも零細企業にとどまり、社員が40歳を迎えるころには人件費を払いきれなくなる。工場で作れば味が落ちるという考えは、正垣氏の採るところではなかった。素材が良ければ検品と加工をまとめて行うほうがかえって品質を保ちやすく、味とコスト削減の両立もかなうとの判断である。味の9割は素材で決まるという見方が、ここで工場の設計の考え方に置き換わった。

1997年10月、埼玉県吉川市旭2番地5に吉川工場を建設し、同時に本社を同地へ移した。工場では生野菜を調理して賞味期限の短いソースなどを作り、委託倉庫から運び込む輸入パスタやオリーブ油とあわせて店舗へ一括配送した。生野菜の8〜9割は生産者から直接仕入れた。本部から収穫量を指示された契約農家が気温の低い早朝に収穫し、2時間後には冷蔵車へ積み込む。午前9時ごろ工場に着いた野菜は、その日の夜に各店へ配送された。収穫の翌日に食卓へ上るまで、温度は常に5℃前後に保たれた。生産管理の技術を持つ堀田康紀氏を食品メーカーから招き、製造業の工程管理を店舗作業へ持ち込んだ。

工場用地として4万坪はすでに手当てしてあり、最後の資金繰りは株式の上場で賄うというのが1993年時点の正垣氏の構想だった。1998年4月、サイゼリヤは日本証券業協会に株式を店頭登録した。食生活の改善を、正垣氏は60年計画と位置づけていた。投資リターン20%、自己資本比率30%以上の維持を経営の考え方に据え、総資本経常利益率を20.7%で管理しているとも同社は説明した。創業から30年目のこの時期には、大卒者を毎年採るようになり株式も公開し、工場と配送拠点を兼ねた施設づくりを進めていた。その工場が動き出すと、宣伝らしい宣伝もないままサラダの売上高は40%増え、値段で集めた客を素材の質で離さない仕組みがひとまず整った。