中村邦夫

中村邦夫氏が2000年6月に社長に就任した時点の松下電器は、商品ごとに一つの事業部が開発・製造・販売を受け持つ事業部制で経営していた。事業によっては設備や技術が事業部ごとに分散し、過半数を持つ上場子会社の事業も親会社の事業部と重なって競合していた。デジタルスチルカメラではグループの3社が別々に製品を出し、シェアはほとんど取れなかった。2001年3月期の売上高営業利益率は2.5%にとどまっている。

2001年4月、中村邦夫氏は「破壊と創造」を掲げて3か年の中期経営計画「創生21計画」を始めた。20世紀の成功体験に基づく経営の仕組みを改める構造改革と次の成長戦略の2つを計画の中身とし、2003年度に連結営業利益率5%を達成する目標を置いた。初年度には国内3か所に分かれていたテレビの生産拠点を宇都宮へ一本化した。国内の連結会社では約1万3,000人が早期退職に応募し、2002年3月期には雇用構造改革の一時金1,641億円を計上して、営業損失1,990億円、当期純損失4,278億円となった。

次に手を付けたのは、事業部と分社による自主責任経営だった。松下幸之助氏が遺した聖域とされ、社内で長く手を触れられなかった仕組みである。2002年1月、過半数を持つ松下通信工業・九州松下電器など5社を株式交換で完全子会社にすると決め、同年10月に実行した。2003年1月にはグループの事業を14の事業ドメインに括り直し、ドメインごとに開発・製造・販売を一元化した。事業部から工場を切り離して採算を重視させ、約2万店の地域販売店に一律に与えていた支援も廃止した。

会社の形は、商品別の事業部と上場子会社が並び立つ分権の集まりから、14のドメインがそれぞれ開発から販売までを完結させる体制へ移行した。1933年5月に採用した製品別の事業部制は、約70年を経て組織の軸から外れたことになる。2003年度にはブランドを「Panasonic」に統一し、2004年4月には松下電工とパナホームを連結子会社に加えた。コストの削減は3年で2,200億円を超え、営業利益率5%の目標には退任直後の2006年度に届いた。

2006年6月、中村邦夫氏は取締役会長に就任し、専務取締役の大坪文雄氏が社長に就任した。引き継いだ2006年3月期の連結売上高は8兆8,943億円、営業利益は4,143億円で、いずれも前期を上回っていた。次世代テレビの主力に据えたプラズマディスプレイへの投資は大坪文雄氏が続け、14ドメインの体制は2013年4月に解消されて49の事業部を軸とする体制へ移行した。