日本板硝子：英国から導入したフロート法と自動車用ガラスの二本立て

板ガラスの生産は1949年に283万函まで戻る一方、ドッジラインの金詰まりや建築需要の落ち込みもあって需給の状況は良い方向に変わっていたことから、1950年4月28日、経済安定本部は板ガラスの統制撤廃に踏み切った。販売が自由になり、取引店は製造業者を好きに選べるようになって、新たな販路を探す動きが盛んになった。価格の統制だけは翌1951年3月23日まで続き、撤廃の時点で価格は終戦時の90倍に達していた。1950年6月28日には当社株が上場し、旧株24万5000株と新株125万5000株が市場に出た。当時の板ガラス製造業者は当社と旭硝子、徳永硝子の3社であり、月産能力は当社の14万8000函に対し旭硝子は27万6000函だった。

1949年8月、当社は型板ガラスと磨板ガラスの専門工場を新設する方針を決めた。建築が応急の復旧から高層化・耐火耐震化へ移り、型板・磨板といった高級品が建築用のみならず自動車・鉄道車輛・鏡にも使われ始めていた。磨板ガラスは型板ガラスの厚物を素板とするため両方の設備を一つの工場へまとめるほうが合理的だったが、二島・四日市の既設工場には敷地の余裕が無かった。旧軍用地を中心に30余カ所の候補地を当たったうえで、1949年12月に兵庫県飾磨と京都府舞鶴の二カ所へ絞り、海軍重油槽跡の舞鶴を選んでいる。政府から払い下げを受けた約4万坪の国有地へ、四日市工場の磨板設備と若松工場の型板設備を移す計画であった。

戦後の板ガラス輸出は、国内需要さえ満たせない1947年に、GHQの指示による琉球・朝鮮・ジャワ向けの指示輸出から再開した。輸出の窓口を絞り込む整理に当社が乗り出したのは、東南アジア市場で日本の各社が互いに値を競っていたためである。1949年時点の輸出は22万5119函で、同年に生産した283万1284函の8.0パーセントを占めていた。販路が東南アジアに及ぶにつれ、中国やチェコスロバキア、ポーランドなど共産圏の国々が安値で売り込み、伸びの妨げとなった。当社は数の多すぎた商社と現地業者を整理し、行き先ごとに商社は一社、エージェントも一社とし、それもなるべく業界で共通の相手を選ぶやり方に切り替えた。フィリピン、イラン、クウェートなどでは、1957年から1959年にかけて当社が業界共通の現地エージェントを指定した。他業界がまだ日本品同士で過当競争を続けていた時期に、当社はそれに先んじて輸出の秩序をつくり上げた。

1954年5月、経営難で整理会社となっていた帝国化学工業の管理人から、工場設備一切を買い取ってほしいという申し入れが当社に届いた。当社は終戦後に一時作っていた安全ガラスの製造を止め、加工業者へ素板を供給するだけの立場に退いていたが、朝鮮動乱以降の自動車業界の回復で需要が伸び、製造の再開を準備していたところだった。当社が帝国化工から買い取ったのは土地・建物と合せガラスの製造設備だけで、先行きの見込めない他の部門は対象から外した。その合せガラス設備は連続方式で月に4000平方メートルを作る能力があり、東洋工業という手堅い得意先もついていた。安全ガラスはもっぱら二次加工の部門に属するので、製造は別会社に任せることにした。同年11月9日、資本金1000万円の日本安全硝子を全額出資で設け、そこに生産を担わせている。

自動車のデザインの変化につれて、平らなガラスより曲げガラスが求められるようになり、値段の低い強化ガラスが大きく伸びていた。運輸省が1956年12月に道路運送車輛保安基準を改正し、フロントガラスへの安全ガラス使用を自動車に義務づけた。需要が法令によって押し上げられたのを受け、1958年3月、日本安全硝子は曲げ合せガラスと強化ガラスを連続で作る設備を増設し、能力は月産で合わせて1万100平方メートルになった。当社は従来の東洋工業に加えてトヨタ自動車と日産自動車を得意先とし、素板の供給と販売を当社、製造を日本安全硝子が受け持つ分担を組んだ。磨板ガラスも、自動車工業の発展や建物の高級化を受けて国内の需要が増えた。

板ガラスの輸入自由化は1960年10月から品種別・厚み別に順次進み、1963年8月までに普通板ガラス・型板ガラス・網入板ガラス・安全ガラスを終えて、残るのは磨板ガラスだけとなった。1963年の日本の普通板ガラス生産量は世界の10.5パーセントを占め、ソ連・米国に次ぐ第3位にあった。ところが磨板ガラスの生産量は自由圏のわずか3.5パーセントにとどまっていた。普通板ガラスの需要を100としたときの磨板ガラスの需要は、西欧の30に対して日本では3ないし4に過ぎず、量産体制の遅れがそのまま原価高を招いて、欧米諸国より著しく不利な立場に置かれていた。国民一人当たりの消費量でみても、1962年ごろの日本は米国の10分の1であった。

1959年1月、英国のピルキントン・ブラザーズ社がフロート方式の企業化に成功したと全世界へ発表した。熔かした金属の上にガラスを浮かべて両面を平らにする製法で、磨く工程を経ずに磨板ガラスと同じ平坦さを得られ、製造コストも大幅に下がる。当社は発表の一週間後に技術供与の意向を打診したが、技術の一部が未完成であることを理由に断られている。中村文夫社長が英国へ渡って重ねて申し入れたのは、2年半後の1961年秋だった。ピルキントン社のハリー・ピルキントン社長は、世界の最高度の技術水準にある板ガラスメーカーにのみ輸出する方針を強調したうえで、近い将来の供与を約束している。1964年3月、滝本常務らがロンドンで導入契約に調印した。

フロート方式の導入には政府の認可という関門があった。一窯の生産能力は年間50万函に達し、当社・旭硝子・セントラル硝子の3社が導入すれば年産150万函となるのに対し、当時の磨板ガラスの国内需要は年間5、60万函に過ぎなかった。中村会長らが通商産業大臣ら政府関係者を訪ねて意義を説き、大蔵省外資審議会の審議を経て、1964年8月11日に認可されている。年産50万函の能力を持つフロート設備が舞鶴工場で動き出したのは1965年11月15日である。建設にあたっては三号窯を改造した。同工場は1959年にも、同一の熔槽で普通板ガラスと型板ガラスを並行して作る改造をやり遂げていた。翌1966年6月、当社は8ミリ厚以上の特厚物をつくる方法を開発した。ピルキントン社でさえまだ開発の途中にあった製品で、8月には世界に先がけて売り出した。特厚物の製法はピルキントン社にノウハウとして供与し、併せて各国で特許を出願した。

1968年の創立50周年を機に始めた多角化は、10年と経たずに解消された。1971年に設立したアルミサッシの日本スミサッシは1974年9月に吸収し、同じ年にガラス繊維補強プラスチックの部門からも撤退している。第一次石油危機後の需要減が重なって1976年3月期には33億7600万円の経常欠損を出し、上場以来初めての無配に転落した。約700人の希望退職を募ったうえで川瀬二郎社長と5人の役員が退任し、同年6月に住友化学工業専務の菅沼俊彦氏が社長として送り込まれた。菅沼氏は社長室の全メンバーを入れ替えて在庫と債権を計数で管理し、翌1977年3月期には17億4700万円の経常利益を計上している。1977年末には創業以来の若松工場を閉鎖することで労働組合と合意している。ガラス以外の収益源を持たない会社にとって、減量はそのまま本業の立て直しだった。