クラレ：レーヨン停止とCalgon Carbonなどの買収による機能材料への転換

クラレは2001年2月末にレーヨンの生産を止め、需要家の求めに応じた在庫を積み終えてから事業を閉じた。倉敷工場で長繊維の生産を始めた1928年から数えて、73年目の撤退だった。判断を下したのは、前任の松尾博人氏が会長へ移った2000年6月に社長を継いだ和久井康明氏だった。2001年の年報は撤退の理由を『In February 2001 Kuraray ceased production of rayon, having decided that there was no prospect of a future improvement in the profitability of this product.』（訳：2001年2月、この製品の収益性が今後改善する見込みはないと判断し、レーヨンの生産を停止した）と記した。同じ年度には中国などから安い繊維製品が流れ込んで国内外の価格が下がり、クラレは構造改革に伴う特別損失8,872百万円を計上した。2001年4月に始めた5か年計画「G-21」は、世界で高いシェアを持つビニルアセテート系の事業で成長を求める方針を掲げた。

2001年12月、クラレはスイスのクラリアントからポバールとPVBの事業を買収し、独フランクフルトにKuraray Specialities Europeを設けた。この取得で、グループのポバールの年産能力は144,000トンから194,000トンへ増えた。買った事業はクラリアントが1997年に独ヘキストから引き継いだもので、開発・製造・販売に通じた人員も一緒に移った。日本とアジアが中心だったポバール事業は、この取得で欧州にも拠点を得た。当時クラレのポバールとポバールフィルムは、ともに世界で首位のシェアを持っていた。2004年時点でポバールの世界シェアは33%に上り、自動車のフロントガラス用中間膜の素材にも使われていた。祖業を閉じて浮いた経営資源を、首位にある事業の規模と地域の拡大へ振り向けた判断だったとみられる。

2003年6月、クラレは社外の2人で構成する経営諮問会議を設け、あわせて執行役員制度を導入した。経営の監督と業務の執行を切り分け、意思決定を速めることが狙いだった。2004年12月には独HT TroplastからPVBフィルムの事業を買収した。PVBフィルムは建築や自動車の合わせ安全ガラスに使われ、当時これを製造できる会社は世界に4社しかなかった。特殊樹脂・フィルム担当の常務取締役は、取得によって『the acquisition also gave the Kuraray Group an integrated manufacturing structure in the downstream businesses from vinyl acetate forward.』（訳：酢酸ビニルから先の川下事業まで一貫して生産する体制をグループにもたらした）と答えた。年報はこの事業が欧州中心であることを認めつつ、米国とアジアへ広げ、上流のPVAとの技術の相乗効果を生かす方針を示した。

2012年6月、クラレは洗濯・食器洗い用の個包装洗剤に使う水溶性PVAフィルムの最大手、米MonoSolを買収した。社長の伊藤文大氏は2008年4月に就任し、2012年度からは3か年計画GS-IIIを進めていた。買収の狙いは、光学用ポバールフィルムの強みに産業用を加え、ポバールフィルムで世界首位に立つことにあった。米国では個包装洗剤の市場が伸びており、MonoSolの事業もそれにつれて広がっていた。同じ年度には、シェールガスによる原料調達の有利さを見込み、米テキサス州にポバール樹脂工場を建てることも決めた。樹脂の売り先となるフィルムを自ら持ち、米国での一貫生産を組み上げる狙いだったと推察される。

クラレは2013年11月に米デュポンの合わせガラス材料・ビニル事業の取得で合意し、2014年6月に移管を終えた。この取得で、クラレは米国にPVAとエバールの原料である酢酸ビニルの生産拠点を得た。取得した事業には、中間膜のBUTACITEや建築用の高強度中間膜SentryGlasが含まれていた。伊藤文大社長は2014年の年報で、最優先の課題として『Early generation of synergy with the glass laminating solutions/vinyls business we acquired from DuPont of the United States is the top issue for our management.』（訳：米デュポンから取得した合わせガラス材料・ビニル事業との相乗効果を早く出すことが、経営の最重要課題である）と記した。この取得と海外での増産により、酢酸ビニル事業は世界4極で生産する体制となった。米国でも原料のPVB樹脂から中間膜まで自前で賄えるようにし、合わせガラス材料での競争優位を固める狙いだったと考えられる。

伊藤正明氏は2015年1月1日に社長に就任し、同じ月に3か年計画GS-STEPを始めた。計画は世界に存在感を持つ高収益のスペシャリティ化学企業を目標像に掲げ、前計画で打った施策の成果を刈り取ることに重点を置いた。クラリーノは2014年度に黒字となり、新事業を除けば赤字の事業は無くなった。M&Aの考え方を問われると、『For M&A, we should think like a batter and make sure we do not miss a good pitch.』（訳：M&Aは打者のように考え、好球を見逃さないようにすべきだ）と答えた。GS-STEPはM&Aの数値目標を置かず、酢酸ビニルとイソプレンの中核に足場を残したまま新しい領域へ半歩ずつ出る方針をとった。2015年には豪Plantic Technologiesを買収し、生鮮食品の包装などに使う植物由来のバリア材を加えた。この買収には、業績目標に応じて最大86.7百万ドルを追加で払う条項が付いていた。

2017年9月21日、クラレは活性炭で世界最大手の米Calgon Carbonと、全株式を取得する契約を結んだ。取得額は約1,107百万ドル（約1,218億円）で、全額を借入で賄う計画だった。クラレはGS-STEPのもとで「水・環境」「エネルギー」「光学・電子」を事業拡大の重点領域に定めていた。2017年1月には活性炭子会社のクラレケミカルを吸収合併し、炭素材料事業部を新設していた。クラレはヤシ殻系の活性炭を得意とし、Calgon Carbonは瀝青炭系と木質系の品ぞろえと大きな生産能力を持っていた。リリースは狙いを『we aim to grow our carbon materials business as one of our future core businesses.』（訳：炭素材料事業を将来の中核事業の一つに育てることを目指す）と記した。買収は当初見込みの2017年12月から遅れ、2018年3月に完了した。

2018年5月、米国子会社の工場で火災が起き、外部委託業者の作業員が負傷して損害賠償の民事訴訟が起こされた。火災は米国のPVBフィルム事業にも響き、クラレは新興国での需要開拓を続けて補った。2019年12月期、クラレは訴訟関連損失50,590百万円を特別損失に計上した。同じ期には保険差益11,374百万円を特別利益に計上した。訴訟は2023年4月、却下の見込みだった1人を除く全原告との和解が成り、同年1〜9月期に訴訟関連損失7,675百万円を追加で計上した。残る1人も2023年7月に訴えの却下が認められ、火災から5年あまりで訴訟は決着した。買収で広げた米国の拠点の操業管理が、利益を大きく左右する経営課題となったのだろう。

2021年1月、1984年入社でビニルアセテート樹脂カンパニー長などを務めた川原仁氏が社長に就任した。クラレは創立100周年の2026年を見据え、長期ビジョン「Kuraray Vision 2026」をすでに定めていた。ビジョンは競争優位の追求、新たな事業領域の拡大、グループ総合力の強化の3つを基本方針とした。2018年に始めた前計画PROUD 2020は、これに環境への貢献を加えた4つを主要な経営戦略に据えていた。川原仁社長のもとで2022年初めに始めたPASSION 2026は、サステナビリティを機会とすることを第一の課題に掲げた。残る2つの課題は、つながりから生まれるイノベーションと、人と組織の変革だった。買収で寄せ集めた事業を一つのグループとして動かすことが、100周年に向けた課題に据えられたと思われる。