大和ハウス工業：「ミゼットハウス」の発売と流通店舗事業への参入

1955年4月、石橋信夫氏は18人の仲間と大和ハウス工業を創業した。石橋氏は敗戦後にシベリアへ送られ、3年間の抑留生活のなかで、太陽の見えない大森林の伐採作業に隊員が次々と倒れる現場を見た。戦時中の乱伐で木材が足りなくなっていた一方で、復員兵や引き揚げ者の多くは手軽に建つ住まいを求めていた。創業商品"パイプハウス"は、骨組みを木材でなく鋼管で組む建築で、石橋氏はその着想の出どころを『丸太は空洞ではない。それならパイプだ、鉄パイプで家を造ったらいいと閃いた』と振り返っている。1957年4月、我が国初の鋼管構造建築として構造認定書が下り、工法に公の裏づけが付いた。『負ければ守るべき人を守れない』『負けぬため全力を尽くして生きる』（日経ビジネス 1986/4/14）という覚悟は、先に見た体験に根ざすものだった。

1959年10月に発売した"ミゼットハウス"は、第1次ベビーブームによる住宅不足の解消をねらった。子どもたちの声をヒントに開発したプレハブ住宅の原点である。価格は約11万円、3時間で建つ家という手軽さが評判を呼んだ。滋賀県栗東では、1週間前まで野原だった土地に13戸の文化住宅が並び、工場で造った住宅を運んで据える速さに近隣の農家が驚いた。1962年4月には量産型プレハブ"ダイワハウスＡ型"を発売し、1965年3月には初のプレハブ住宅専門工場となる奈良工場を開設した。1968年に考案した住宅設計の半自動化システムは、コンピューターに入力したデザインを6年間変えなかったために売れ行きを落とした。この失敗を受けて石橋氏は『新商品は2年たったら墓場へ送る』（日経ビジネス 1984/3/5）を社内のルールに定めた。

工業化住宅が価格で通ったのは、建材ではなく人件費の差による。大工の1日あたりの賃金は、東京オリンピック前の約1,800円が開催後に2,800円へ上がった。1968年2月には3,500円となり、万国博を控えて6,000〜7,000円という声も出ていた。20〜30坪の小住宅を在来工法で建てれば4〜6カ月を要し、大工の延べ人数は180人に達した。プレハブなら工期20日、延べ60人で仕上がる。1967年度のプレハブ化率は4.8%で、フランスの33%に遠く及ばない。石橋氏は『われわれには、顧客の好みによるオーダーメードの住宅はできない。レディーメードでしかできないのである』とし、注文生産を捨てて規格の量産へ経営資源を集中した。売上高は1963年3月期の107億9,200万円から、1968年3月期には143億円へ伸びる見通しとなった。

1959年10月に東京・大阪の店頭承認銘柄として株式を公開し、1961年9月に大阪証券取引所、翌10月に東京証券取引所へ上場した。創業から6年での上場で得た資金は、1965年の奈良工場や1973年11月の奈良中央試験所といった生産・研究設備へ向かった。1961年6月、富士製鉄・野村証券・小野田セメント・大和ハウス工業の4社が資本金1億円を共同出資した。宅地造成と分譲を担う大和団地の設立である。大和団地は羽曳野ネオポリスを皮切りに大阪地区で7つのネオポリスを開発し、1975年時点の総開発面積は840万平方メートルに達した。工業化住宅を量産する本体と土地を仕込む別法人を並走させる体制は、2001年4月の合併まで40年続いた。

企業の倒産が続き、山一証券が初めて経営危機に陥った1964年は、大和ハウスにとって創業10年目にあたる。この深刻な不況下の株式市場では、実態とはかけ離れたものながら、同社の経営が危ないという噂が流れた。都市銀行の多くが資金を止め、融資をつないだのは南都銀行や常陽銀行など一部の地方銀行だけだったという経験から、石橋信夫氏は以後、借り入れに頼らずに会社を回すことを旨とした。有利子負債が最も膨らんだ1994年3月期ですら、そのうち借入金は1割未満で、残りを社債と転換社債が埋めていた。創業者の"借金はあかん"（日経ビジネス 2002/8/5）という言葉は、代々の社長に手を加えられないまま受け継がれた。

資金の裏づけを外に求めない方針は、配当政策にも表れた。1950年代には資本調達の必要から2割配当を堅持していた。1960年代の前半は内部留保へ充当する方針に改め、1968年3月期の配当は1割2分に据え置いた。1967年9月期末の内部留保の累積額は17億円で、当期にさらに5〜6億円を積み増す計画だった。資本金28億円を倍額増資できる水準に達した時点で増資と増配を考える含みである。積んだ資金が向かったのは生産の能力である。当時の月産能力は500棟、建設中の竜ケ崎工場が完成すれば1,000棟となり、長期には月産4,000棟を目標に置いた。1971年3月期の売上高は966億円、経常利益は128億円に達した。

土地を仲立ちする発想は、土地を数えることから出ている。1976年8月の時点で、国土3,724万ヘクタールのうち法人の所有はわずか4%だった。資本金1億円以上の企業が持つ土地は72万ヘクタールにとどまる。そのうち事業に使われている土地が88%を占め、棚卸資産として抱える土地は9万ヘクタールにすぎない。未利用地は57%あるが、1区画70〜80坪の宅地に割っても150万戸分にしかならない。石橋氏はこの数字を『今後の当社の経営を考える上で重要なデータ』と位置づけた。企業が土地を買い占めても宅地の供給には足りず、動かすべきは他人の遊休地である。1968年の時点でも石橋氏は、遊休地の固定資産税に累進税率を適用して宅地の供給量を増やす手を説いていた。

1976年、大和ハウスは住宅事業で蓄えた土地情報と施工力を流通店舗事業へ振り向けた。ロードサイドの遊休地を持つ地主と出店を望むテナント企業を引き合わせ、店舗の設計から施工までを一貫して請け負う仕組みである。下地には土地を第一に据える創業者の商法があった。家を買いたい人のうち土地を持つのは約1割にすぎず、プレハブ販売には土地開発が伴った『家を買いたいといっている人で土地をもっておられるのは約1割、他の9割は土地がないのですから、プレハブの販売にはやはり土地開発が伴わなければダメだ』（週刊東洋経済 1970/4/11）。工場で建物と機械を下請け業者に貸し付け、自らは生産の管理に回る商社的な運営も、この時期には定着していた。1977年に流通店舗事業部を設置し、プレハブでも窓を大きく取れる独自工法を開発したため、ほかのプレハブ大手と競合の少ない領域を確保した。

受注を効率よく集める仕掛けが、1990年6月に始めた"コンベンション"である。地主を集めた会場では、初日を相続税や土地税制の講演に充て、翌日に出店希望のテナントを引き合わせた。全国のオーナー会員は約2,500人、登録した土地情報は1万件を上回り、テナント会に加わる企業は120社に及んだ。靴・玩具販売のチョダは975店のうち約7割を大和ハウスが手がけ、日本トイザラスには50店舗分の土地を紹介して工事を請け負った。流通店舗事業部の売上高は1990年3月期の725億円から1991年3月期に1,300億円へ倍増した。全社に占める事業部の比率も1985年度の9%から1990年度の16%へ上がり、非住宅部門は全体のほぼ半分に達した。当時副社長の石橋伸康氏は『この成長に最も寄与したのはコンベンション。10年後には現在の3倍、3,700億円を達成する』と述べた。