三菱UFJフィナンシャル・グループ：MUFGユニオンバンクの売却と貸金庫窃取事件

2015年6月、三菱UFJフィナンシャル・グループは定時株主総会で定款を改め、指名委員会等設置会社へ移った。それまでは取締役会の下に任意の委員会を置き、提言を受ける体制だった。移行後は法定の指名・報酬・監査の3委員会を置き、業務執行の決定を執行役へ委ねて取締役会を監督に絞った。社長の平野信行氏は同年の統合報告書で三つの課題を挙げ、二つ目を『The second challenge is to strengthen global corporate governance.』（訳：二つ目の課題はグローバルな企業統治の強化である）とした。海外が主な収益源になるほど各国の規制への対応が重くなり、社外取締役の目が要るという理屈だった。海外の当局と投資家に通じる監督の形を、委員会の法定化で先に整えたとみられる。

2017年12月、三菱東京UFJ銀行はインドネシアのバンクダナモン株73.8%の段階取得を契約し、まず19.9%を約1,334億円で得た。2018年に20.1%を約1,323億円で買い増して持分法の関連会社とした。2019年4月の第三段階で54.0%を約3,970億円で加え、94.0%を持つ連結子会社にした。平野氏は2018年の報告書で、タイのアユタヤ銀行に続き比・インドネシアの2行への出資が域内の網の土台になったとした。2020年の統合報告書は『これまで私たちは国内の低成長を補うために新たな成長を求め、ASEANの商業銀行を中心に戦略出資を行ってきました』とこの流れを振り返った。その2020年には株価の下落を受け、ダナモンののれん2,128億円を全額償却した。

2018年4月、三菱東京UFJ銀行は商号を三菱UFJ銀行に改めた。頭取は前年6月に就任した三毛兼承氏だった。平野氏は同年の報告書で、利ざやの縮小などで業績が振るわなかったことを認め、『We’re still not resilient enough to absorb adversity on a great scale, and we’ve been too slow to change.』（訳：大きな逆境に耐える強さがなく、変化も遅すぎた）と総括した。改革の軸は2017年に公表した6か年計画で、国内銀行業務の作業量をおよそ30%、9,500人分減らすとした。店舗網を絞り、銀行・信託・証券の窓口を一つの拠点に集める方針も示した。旧行の名を連ねた商号を改めたのは、国内の構造改革へ軸足を移す合図だったと推察される。

2019年4月、三毛兼承氏は三菱UFJ銀行の頭取を兼ねたまま持株会社の社長に就任した。同じ2019年、豪州を拠点とする資産運用会社ファースト・センティア・インベスターズ（FSI）を子会社にし、グローバルな資産運用の足場とした。2019年度の戦略出資はバンクダナモン、FSI、Grab社の3件だった。案件を採り上げる目線は、出資から一定期間のうちに資本コストを上回る利益を得られるかに置くと説明した。2025年5月の説明会では、運用子会社の運用資産の伸びに加えて買収先の成長も見込めると答えた。利ざやに頼らない手数料の収益源を、国外の運用会社の買収で厚くしようとしたのだろう。

2020年4月、三毛氏は1年で社長を退任して副会長に移り、亀澤宏規氏が代表執行役社長グループCEOに就任した。亀澤氏はグループCOOとグループCDTOを兼ねる執行役で、頭取を経ないまま社長となった。2017年に新設のCDTOに就任し、業務のデジタル化やGrab社への出資を手がけた経歴だった。就任時の2019年度は、業務純益が5年ぶりに増えた一方、当期純利益は前年度比3,445億円減の5,281億円に減少していた。亀澤氏は店舗を含むチャネルや事務を見直してデジタル化を進め、経費の構造も改めるとした。収益が細るなかで、デジタルで事務と店舗を作り替えてきた人に舵を預けたのではないか。

2021年9月、三菱UFJフィナンシャル・グループはMUFGユニオンバンク（MUB）の全株式を、USバンコープ（USB）へ譲る契約を結んだ。お知らせは、デジタル対応のIT投資がかさみ、競争力の維持に一定の規模が求められる事業環境を背景に挙げた。そのうえで『米国においては、MUB を売却し、法人取引を中心とした事業ポートフォリオへシフトすることが、資本効率を高め株主価値の最大化に資するとの結論にいたりました』とした。法人向けのGCIB事業は譲渡から外し、三菱UFJ銀行の米国内支店などへ移すとした。2022年12月に譲渡は完了し、現金55億米ドルとUSB株式約44百万株を受け取った。2024年度中間期の説明会では、米国の法人向け業務がMUB売却による減収を既に取り返したと答えた。

2024年度中間期の親会社株主純利益は、コロナ前の2017〜2019年のおよそ2倍に達した。同じ年のInvestors Dayでは、グループ間の連携をめぐる行政処分について、法令遵守の意識の浸透と監視の態勢が不十分だったと認めた。2024年11月、三菱UFJ銀行は練馬・玉川の両支店で貸金庫を管理していた元行員が、顧客の現金や金を窃取していたと公表した。窃取は2023年3月から2024年10月まで続き、予備鍵や開閉の管理が甘く、支店・本部・子会社のどの牽制も働かなかった。12月16日には金融庁から銀行法第24条に基づく報告徴求を受けた。利益の回復に比べ、現場の管理の作り直しは追いついていなかったとうかがえる。

2025年1月16日、頭取の半沢淳一氏が率いる三菱UFJ銀行は、再発防止策などを盛り込んだ報告書を金融庁に出した。策の中心は予備鍵を本部で一括して保管することで、支店・本部・子会社の牽制の強化や人事運営の見直しも並べた。持株会社の報酬委員会は2024年度に役員の処分と報酬の減額を決めた。監査委員会は第20期に真因分析をもとにした改善策の実行状況を注視し、第21期にはその浸透と定着へ視点を移した。鍵の保管という仕組みを作った後は、それを緩ませない運用が問われ続けると考えられる。

2026年4月、三菱UFJ銀行の頭取を5年務めた半沢淳一氏が、持株会社の代表執行役社長グループCEOに就任した。1988年に三菱銀行へ入り、MUFG発足時には持株会社の統合企画室で統合の実務を担った経歴だった。就任後の統合報告書で、半沢氏は設立当初の目標を引いて『「グローバルトップ5」という目標を今こそやり遂げるべく、そこへ向かう道筋をつけたいと考えています』と記した。金融に留まらず、顧客と社会の課題解決を起点とする総合サービスグループへ進む方針も掲げた。2025年5月の説明会では、中長期のROE目標を12%程度とし、11%程度まではオーガニックな成長で届くと説明していた。事件の後始末を担った頭取に、信頼の回復と成長の両方を託した人事と読める。