カナデビア：堺・有明の大型造船所建設と構造不況下の減量経営

1948年12月、日立製作所が持っていた日立造船の全株式が一般に売り出された。株主は一挙に1万数千人に増え、日立製作所との資本の関係はなくなった。株式は東京・大阪などの取引所に上場され、資金と信用を市場に求める立場に移った。1950年5月に社長となった松原與三松氏は、会社の実態を従業員に見せる「硝子張りの中の経営」を掲げた。あわせて打ち出した2大方針が、輸出に最重点を置くことと労使関係の確立であった。親会社も財閥系の固定客も持たない会社にとって、経営を公開することは株主と従業員をつなぎ留め、輸出に経営資源を集中する前提だったとみられる。

日立造船が成長を求めたのは、国内の計画造船ではなく自力で受注する輸出船であった。1947〜49年の計画造船では財閥系船主と結ぶ三菱重工が23隻を受注し、日立造船は6隻にとどまった。1950年に米キャラス社から1万9,000重量トンのタンカーの引き合いを受け、1951年2月に成約した。民間貿易が再開してから日本で最初の輸出船であった。契約船価では赤字が確実になったが、同型3隻を同じ船価で追加受注し、4隻一括の建造で黒字に変えた。1隻目の損失を量産効果で回収する判断が、北米・欧州の船主に日本の造船所を認知させる契機になったと推察される。

輸出船を受注し続けるうえで、日立造船は主機関の調達に課題を抱えていた。船体は日立造船、機関は日立製作所という分業で、必要な馬力の機関を必要な時に確保しにくかった。1950年、三井造船を通じてデンマークのB&W社と再実施権契約を結び、ディーゼル機関の製造に入った。1951年7月に第1番機の4,600馬力主機関を完成させ、1953年3月にはアルファ型機関の補足契約も結んだ。1955年末までの5年間で主機関30基・13万2,650馬力を造り、自社建造船の大型主機関をほぼ内製した。船体と機関を一つの造船所で揃えたことが、短い納期で輸出船を受注する能力を支えたと考えられる。

輸出で規模を広げた会社は、1962年11月に松原與三松氏が会長に退き、副社長の永田敬生氏が社長を継いだ。就任時の永田敬生氏は51歳で、労務畑を歩み、関西財界で労務問題の第一人者であった。永田敬生氏は労働組合を経営の対等なパートナーとみなす「百万人の経営」を唱えた。堺工場の建設も、1962年7月から構想を組合に説明し、意見を聞きながら進めた。1968年には日立造船労働組合と労使協議制の協定を結び、経営審議会と労使協議会を設けた。この労使協調路線は、石油危機後の造船不況で人員の合理化が遅れる一因になったという。

1964年3月、日立造船は大阪府堺市で総工費150億円の堺工場に着工した。船主から寄せられる引き合いでは10万重量トン超の船型が相次ぎ、20万重量トン台の到来が近いと予想されていた。手狭な既存工場では応じきれず、計画を改めて長さ400mの25万重量トン建造ドックを1基据えた。1隻半を同じドックで並行して造るセミタンデム方式で、少ない投資で大型船を連続して建造する狙いであった。完成後の生産高は既存5工場の合計に匹敵する見込みで、1工場に会社の将来を託す投資となった。大型タンカーの需要に能力を合わせたことで、造船への事業の偏りは深まったのだろう。

1971年4月1日、日立造船は舞鶴重工業を合併し、7番目の工場とした。旧海軍工廠を前身とする飯野重工業を1963年に傘下に収め、足かけ10年の再建を経た合併であった。一方の堺工場は28万重量トン型が建造能力の限界で、30万重量トン超の需要に追いつかなかった。1970年1〜6月に引き合いのあった20万重量トン以上の42隻のうち、36隻を辞退していた。熊本県長洲町の有明工場は造船を先に建てる計画に改められ、1973年4月に操業を始めた。1972年3月期の造船依存度は69%で、三菱重工の32%を大きく上回っていた。

1973年の石油危機でタンカーの注文が途絶え、大型化に合わせて拡張した造船能力が過剰になった。1975年3月期の従業員は2万4,457人で、売上高の近い三井造船より約8,000人多かった。日立造船は1976〜79年度の4年間、大学から高校まで新規学卒の採用を止めた。1977年6月には労使が事業構造転換計画で合意し、陸機部門への配置替えや出向・転籍を進めた。1977年8月、有明工場で造った50万トン級タンカーの引き渡しで、大型タンカーの時代は終わりに向かった。1978年3月に始めた転職転進援助制度には1,902人が応じて会社を離れた。

1979年6月、永田敬生氏は会長に退き、副社長の木下昌雄氏が社長に昇格した。出田・松原・永田と事務系が3代続いたあとの技術系の社長であった。木下昌雄氏は1949年に技術研究所の設立に合わせて入社し、研究所長を務めた造船技術者であった。1979年8月、次の世代の事業の収益源を育てるカンパニープロジェクトとして10件の開発目標を決めた。低燃費船や超自動化船と並び、廃棄物の熱分解・灰溶融や石炭焚きボイラ、排煙脱硝が選ばれた。1980年度からの中期計画では、船舶と非船舶の構成比を改めて事業のバランスを整えることを掲げた。

新たな収益源の候補のうち先に育っていたのは環境装置で、1973年にはごみ焼却施設だけで200億円超を受注した。1960年にスイスのデロール式焼却炉の合弁に加わり、1965年に大阪市西淀清掃工場の1号機を完成させた。石油危機後は廃熱による発電や塩化水素の除去など、省エネと公害規制の求めに技術で応えた。売上高に占める新造船の比率は、1975年3月期に64%を占めていた。1985年3月期には新造船が24%まで下がり、鉄構・環境装置は11%であった。環境装置が育ち始めた一方で船台とドックの余剰は抱えたままとなり、次の縮小の判断へ持ち越されたと推測される。