1949年7月、栗田春生氏が神戸で資本金30万円の栗田工業を設立し、ボイラの水あかを防ぐ清缶剤の製造販売から事業を始めた^[1][2][3]。水の将来性に着目した先覚者としての創業だったと、後年の経営陣は語っている。設立の2年後にあたる1951年には兵庫県西宮市に汽缶給水研究所を置き、水質を調べて薬剤を処方する体制を早くから整えた^[4]。1954年には水処理装置の製造販売にも乗り出し、水処理薬品と水処理装置という二本柱をこの時期に揃えている^[5]。水を汚さず効率よく使いこなす技術を売る発想は、のちに同社が掲げる「水のドクター」という自己規定へと結びついた。

創業の地は神戸だったが、1956年に本社を大阪市へ移し、成長に合わせて組織を整理していった^[6]。1959年には化学洗浄工事の部門を分離して鈴木商会を設け、専門ごとに会社を分ける形をとった^[7]。1961年10月には東京・大阪両証券取引所の第二部に株式を上場し、翌1962年8月には第一部へ指定替えとなる^[8][9]。1962年には横浜に総合研究所を新築移転し、水処理を専門に研究する拠点を構えた^[10]。清缶剤の一品から始まった事業は、薬品・装置・化学洗浄を扱う水処理の専業メーカーへと十年あまりで姿を変えている。

1965年、栗田工業は伊藤忠商事と業務提携を結び、資材調達や輸出の面で総合商社の力を借りる関係を築いた^[11]。この提携は、のちの経営危機を乗り越える支えの一つにもなる。水処理装置では、上下水道やごみ焼却などの環境衛生施設にも手を広げ、し尿処理の分野では久保田鉄工・荏原インフィルコと並んで御三家と呼ばれる一角を占めた^[12]。小さなクリーニング店から大規模な製鉄所まで、水を使うところはすべて客先になり得るという広い事業観が、この時期に形づくられている。水処理装置と水処理薬品の両輪で顧客の設備を長く支える営みは、のちの安定した収益基盤の土台になった。

順調に見えた成長の途上で、栗田工業は1960年代後半に粉飾決算の発覚という危機に見舞われた^[13]。当時を振り返った中村貞夫社長は、この発表が会社を揺るがす事態だったと日本証券アナリスト協会の講演で述べている^[14]。株式を上場して間もない時期の不祥事であり、信用の回復と財務の立て直しが急務になった。ただし、創業以来の収益源である水処理薬品の事業は、この混乱のなかでも失われずに維持されていた。装置や化学洗浄と違い、薬品は客先の設備が動く限り継続して売れる商材であり、危機のさなかでも会社の底を支える役割を果たしている。

再建の時期は、公害防止ブームと高度経済成長の重なる好機と一致した。鹿島や大分の石油化学コンビナートなどから大型の水処理装置を相次いで受注し、成長市場の追い風を受けている^[15]。加えて、伊藤忠商事や取引金融機関の援助を受け、全社員が結束して立て直しに当たった結果、栗田工業は発覚から6年ほどで再建を果たし、配当を復活させた^[16]。危機を境に財務体質の強化を意識するようになった点は、のちに超純水供給事業へ多額の投資を振り向ける際の慎重な資金政策にも通じている。経営の危うさを一度味わった経験は、堅実な財務を重んじる社風として長く残った。

1970年前後からの公害防止ブームは、水処理を専業とする栗田工業に大きな需要をもたらした。工場排水や煙を出す設備のあるところが客先になり、水処理装置の事業は一般産業向けのプラントに加え、官公庁向けの環境衛生施設へと広がった。し尿処理の分野では年間500億円規模の市場でその3分の1を確保できると見込むまでになり、都市ごみの焼却設備も1963年ごろから手がけている^[17][18]。大阪万博会場跡地に完成した焼却場のように、かつての汚い施設という印象を払拭する設計が求められるようになった。行政や地域住民との調整も、環境施設の受注を進めるうえで欠かせない要素になっていく。

事業の拡大に合わせて拠点も整えられた。1974年には東京・新宿に東京本社ビルを建て、大阪と東京の両本社制のもとで資金調達などの機能を東京に集めた^[19]。研究面では、横浜の総合研究所を1985年に神奈川県厚木市森の里へ新築移転し、水の病理を調べる専門拠点を拡充している^[20]。電力向けでは、石炭を燃やす火力発電所の排煙脱硫にともなう廃水処理装置に強みを持ち、廃水中の成分を合成吸着剤で除く技術で工業技術院院長賞を受けた^[21]。水処理装置と水処理薬品を組み合わせる総合力が、この時期に磨かれている。原子力発電所の配管に付く腐食生成物を洗い落とす除染など、電力分野に固有の技術も蓄えていった。

半導体産業の成長は、栗田工業の技術を新しい段階へ押し上げた。同社は1970年代から半導体メーカー向けに超純水の製造装置を提供し始め、イオンや有機物、微粒子を極限まで取り除いた理論純水に近い水をつくる技術を築いた。かねて研究していた逆浸透膜を使うRO装置と純水装置を組み合わせ、従来のろ過方式の弱点を補ったことで、日本電気・東芝・ソニー・日立などから超純水装置の受注を重ねている^[22]。1981年時点では、同業のオルガノと市場を分け合いながら4割から4割5分のシェアを握った^[23]。客先の要求水準がそのまま開発目標になる半導体メーカーとの二人三脚が、この時期に始まっている。

1978年にはシンガポールに水処理薬品の製造販売子会社を設け、海外にも足場を築いた^[24]。1981年、中村貞夫社長は1985年度に売上高1000億円、経常利益50億円をめざす中期計画を公表し、薬品部門で全体の約3割を稼ぐ構想を描いている^[25]。もっとも、当時の海外子会社は自ら稼いだ資金の範囲で投資するのが伝統で、成長の速度はゆるやかだった。半導体の集積度が上がるにつれて超々純水への要求が強まり、水の純度を極める競争は、装置と薬品の両方を持つ同社にとって新しい主戦場になっていった。水処理薬品でも石油プロセス向けの薬剤などへ用途を広げ、産業の川上に近い分野へ入り込んでいった。

1990年代後半の半導体不況は、機器の販売に頼る収益構造の弱さを突きつけた。1997年3月期の経常利益は前期の271億円から160億円へ落ち込み、シリコンサイクルに業績が振られやすい体質からの脱却が課題になった^[26]。栗田工業はこの苦しい時期に、半導体メーカーから離れるのではなく、逆に客先の工場内へ深く入り込む道を選ぶ。顧客の工場に超純水の製造ラインを据え付け、超純水そのものを供給する事業を立ち上げた^[27]。機械を売る会社から、水を売り運転まで請け負う会社への転換だった。景気やシリコンサイクルに振られやすい体質を、長期契約に基づく安定収入でやわらげる狙いがあった。

超純水供給事業は2002年に初めて納入され、シャープ堺工場など複数の拠点で稼働した^[28]。長期契約で安定した収入が得られる代わりに初期投資に耐える資金力が要る事業であり、有利子負債ゼロ、自己資本比率77%という財務力がこれを可能にしている。顧客の工場に常駐して保守や運転管理まで担うことは、装置や薬品の開発力を高める効果ももたらした。2010年時点で国内の電子産業向け超純水製造装置で約7割のシェアを占め、水関連の特許は1534件と国内で最も多く、薬品を含むサービス事業が売上高の8割強に達している^[29][30]。

装置事業の拡大の一方で、官公庁向けの建設工事では不透明な慣行が問題になった。2006年5月、し尿などを処理する汚泥再生処理施設の新規案件に関わる談合が発覚し、栗田工業は同年12月、国や地方公共団体が発注するすべての建設工事事業から撤退する決断を下した^[31][32]。御三家として一角を占めてきたし尿処理を含む官需の建設工事から手を引く判断であり、水処理薬品と産業向けの水処理装置に事業を絞り込む契機になっている。この撤退で環境衛生施設という一分野を失ったが、収益性の高い薬品と産業装置へ経営資源を集める結果につながった。法令順守を軸に事業構成を見直す転機でもあった。

成長市場を求める先は海外へ向かった。水不足が深刻な中国では、超純水の循環で培った技術を産業排水の再生に生かし、2008年には広州の自動車工場へ排水回収・再利用の設備を納入している^[33]。2010年にはプラント事業本部に水・資源再生プロジェクト部を設け、日系企業を足がかりに排水リサイクルの提案を広げた^[34]。国内市場が半導体・液晶の投資一巡で伸び悩むなか、海外を成長の主力に据える方針が固まっていく。1965年以来の伊藤忠商事との業務提携は、2013年に役割を終えて解消された^[35]。商社の力を借りて危機を越えた時代から、自前で海外網を築く段階へ移ったことを示す節目だった。

2015年以降、栗田工業は海外企業の買収を相次いで手がけ、水処理薬品の事業を世界へ広げた。2015年1月にはドイツのBKギウリニから水処理薬品・紙プロセス薬品・アルミナ化合物の各事業を買収して欧州に足場を築き、2017年には米国のフレモント・インダストリーズ、2019年には米国のU.S.ウォーター・サービスやアビスタ・テクノロジーズを取得して北米を面で押さえた^[36][37]。2020年には精密洗浄のペンタゴン・テクノロジーズ・グループを傘下に収め、半導体まわりの事業を厚くしている^[38]。持分法適用会社だった韓国の韓水も2017年に連結子会社にした^[39]。

買収を支えたのは、資金政策の転換だった。門田道也社長は2017年の経営説明会で、海外子会社が自ら稼いだ範囲で投資する従来のやり方では成長が遅いとし、親会社から資金を出し欧州で人材を得た結果、現地の社員が変化を実感していると述べている^[40]。中期経営計画はCK-17からMVP-22、そして2023年に始めたPSV-27へと引き継がれ、薬品と装置を組み合わせて付加価値を高めるサービス化の路線が貫かれた^[41]。株主還元も重んじ、配当性向30〜50%を目安に増配を続ける方針を掲げている。買収した企業を束ねて一つのクリタグループとして機能させることが、この時期の経営課題になった。

2022年、栗田工業は事業の区分を一般水処理市場と電子市場の二つに組み替え、顧客の産業別に事業を束ねる体制へ移した。半導体を中心とする電子市場は装置とサービスの需要を取り込み、連結売上高は2015年3月期の1894億円から2025年3月期の4089億円へ伸びた。営業利益は2024年3月期に412億円へ達し、この間の最高益を記録している。同年には国内の水処理薬品とメンテナンスの販売会社11社をクリタ東日本とクリタ西日本の2社へ再編し、一つの窓口で提案するワンストップ営業をめざした^[42]。

拡大の裏では、買収した事業の立て直しという課題も残った。2023年3月期には北米のクリタ・アメリカが抱える水処理薬品事業ののれんに76億円の減損損失を計上し、新型コロナ下で統合作業が想定どおり進まなかったと経営陣は説明している^[43]。2025年3月期には米国子会社2社の減損と稼働率の低い2工場の閉鎖に踏み切り、ROICを執行役員の評価指標に据えて資本効率を厳しく問い直した。指名委員会等設置会社へ移った体制のもと、江尻裕彦社長のもとで再生の基盤づくりが続いている^[44]。世界へ広げた事業を利益の出る形へ整えることが、次の成長へ向けた課題として残されている。