楽天グループ：従量課金制への移行と証券・カード・球団への多角化

2002年2月、楽天は1997年以来の固定5万円制を改め、月商100万円を超える店舗にシステム利用料を上乗せする従量課金へ移ると発表した。場所を固定料金で貸す不動産型から、出店者の売上に連動して収益を得るフランチャイズ型へ営業を切り替える転換であり、三木谷浩史氏自身が2002年7月から営業本部長を兼務して自ら営業を指揮した。制度変更には特命チームによる約1年のシミュレーションが先立っており、三木谷浩史氏は『創業当時から、固定料金制はいずれ改める必要があると思っていた。仮に出店者数が半分になってもやり通す覚悟だった』と当時の判断を語っている。営業部門は新規開拓から出店済み店舗のコンサルティングへ組み替えられ、電子商取引コンサルタント1人が150社前後を担当し、社員約290人のうち約60人がこの業務を担った。料金体系を組み替えた2002年12月期の連結売上高は98億円、経常利益は22億円だった。

新料金の適用は2002年4月、初課金は5月で、その5月は退店数が出店数を58件上回ったものの、6月以降は純増が続いた。消費不況が続くなかでも楽天市場の取引総額は2001年の523億円から2002年に約4割増の750億円へ伸び、東京・銀座の百貨店に匹敵する規模へ達した。出店数も2003年1月に6150店まで増えている。2003年12月期の連結売上高は181億円、経常利益は44億円と前期からほぼ倍増した。料金体系の変更は、出店の流れを止めなかった。

2002年11月、楽天は『楽天スーパーポイント』の提供を始めた。三木谷浩史氏は航空会社のマイレージを引き合いに、ネット上ならそれ以上の仕掛けが組めるとみて、全日本空輸のマイレージやクレジットカード会社のポイント制度との交換を進めた。グループの複数のサービスを使うと獲得数が2倍3倍に増える設計を用意し、証券口座を開設してもポイントがたまるようにした。狙いは、買い集めた事業の間で利用者を相互に行き来させ、相乗効果を生むことにあった。当時の楽天は2200万人の利用者を抱えており、三木谷浩史氏はこの顧客の記録を生かした事業が大きく伸びるとみていた。ポイントは会員の識別子を事業の間で共通にする仕掛けであり、のちに経済圏と呼ばれる構造の原型がここで据えられた。

この年に買収が続いた理由は、2003年12月に三木谷浩史氏が掲げた目標にある。5年後に経常利益1000億円を出すという目標である。一流企業を名乗るならその程度の規模が要るというのが同氏の以前からの考えだった。経常利益が1000億円を上回る日本の上場企業は当時30社ほどにすぎず、楽天の2003年1〜9月期の連結経常利益は27億7700万円と、目標とは桁が2つ違っていた。『私は、常に物事を逆算して考えるようにしている。どこでどれだけ稼げばよいか、既に明確になっている。経常利益1000億円は絶対に達成できる』と語った三木谷浩史氏は、全事業を前年比2倍のペースで3年から4年伸ばし続けることを目標とした。200億円から300億円の経常利益なら買収せずとも届くが、1000億円となると新たな収益源を複数加えなければならない、と同氏は判断していた。

新規株式公開を控え、公開すれば時価総額1000億円程度と見込まれていたマイトリップ・ネットに三木谷浩史氏は以前から狙いを定め、現金で買い取る交渉をまとめた。楽天は2003年9月、宿泊予約サイト「旅の窓口」の運営会社である同社を子会社とし、11月には売りにたまたま出ていたディーエルジェイディレクト・エスエフジー証券も傘下に取り込んだ。買収額はどちらも300億円超で、12月9日の公募増資で集めた466億円がその資金となった。三木谷浩史氏は『金融分野なら絶対に勝てるという自信がある。ショッピング事業から始めて、それはそれですごいビジネス基盤になったが、今まではどうやって金融分野に進出したらよいか、ずっと考えていた』と述べ、12月1日には社内にパーソナルファイナンス事業準備室を設けて高額商品の割賦販売の検討に入っている。

2003年に三木谷浩史氏が買った宿泊予約も証券取引も、商品の仕入れも在庫も配送も伴わない事業だった。三木谷浩史氏は在庫を持たないノータッチモデルを選好し、物流を抱える事業を避けた。短期間に600億円強を投じた連続買収でショッピング・旅行・金融の三領域が揃い、買収の絵柄の大きな部分が埋まった。総取扱高は2003年10〜12月期に422億円へ伸び、前年同期比で76%増えた。2004年12月期の連結売上高は455億円と前期の2.5倍に達した。物流を持たない事業に限って買うことで、楽天は運営へ深く入らずに規模を積み増せた。

2004年8月27日、楽天は株式会社あおぞらカードの株式を譲り受けることで基本合意した。モール・旅行・証券に続く決済と個人与信を外部提携に委ねず自前で持つための取得で、取得額は74億円、同年9月に子会社化した。翌月の9月24日には日本プロフェッショナル野球組織へ加盟を申請し、11月に東北楽天ゴールデンイーグルスの新規参入が承認された。球団の経営は赤字が確実とみられていたが、楽天は全国的な知名度と商標への投資と位置づけ、公募増資で得た資金を球団の設立に充てた。12月にはジャスダック証券取引所へ上場している。

2004年に入ると、楽天はネット証券のカブドットコム証券の買収を大株主へ打診した。同じ相手にはソフトバンク・インベストメントを率いる北尾吉孝氏とCSKも接近しており、少なくとも3社が交渉の席に着いた。ネット証券は株式委託手数料の引き下げ競争が激しく、消耗戦の様相を強めていた。楽天が前年11月に子会社としたディーエルジェイディレクト・エスエフジー証券は、預かり資産で業界4位の位置にあった。そこへ同年3月、マネックス証券と日興ビーンズ証券が経営統合を公表し、両社を合わせた預かり資産は1兆1000億円を上回って首位に立つ見込みとなった。規模の面での見劣りは明らかだった。売り手にも抵抗感が残っていた。その証券会社は元は三井住友銀行グループに属しており、楽天は株式の過半を握ることを求めていたからである。

連結総資産は2004年12月期の3075億円から2005年12月期に1兆6577億円へ膨らみ、同期の連結売上高は1297億円、当期純利益は194億円、従業員は3709人となった。2007年8月にはIP電話事業のフュージョン・コミュニケーションズを子会社化し、2008年9月にはイーバンク銀行の優先株式66万6000株を199億8000万円で引き受けて取締役4名を送り、翌2009年2月に議決権48.69%で連結子会社とした。しかし2008年12月期は海外のテレビ通販事業などの減損で特別損失809億円を計上し、549億円の純損失となって創業以来初の赤字に陥った。買い集めた事業は、伸びだけでなく損失も同じ連結へ持ち込んだ。