積水化学工業：積水産業の発足とユニット住宅「ハイム」の発売

積水化学工業は、1947年3月に日本窒素肥料株式会社（現・チッソ）の一部従業員がプラスチックの総合事業化を計画し、積水産業株式会社として発足した。敗戦により朝鮮半島の工場を失った日本窒素は、国内工場で吸収しきれない余剰人員を別会社に収容して引揚者を救済する道を選び、その受け皿の一つが積水産業であった。当初の資本金は10万円にすぎず、設立と同時に化学工業技術の研究機関として京都化学研究所も置いた。設立翌年の1948年1月には日本窒素から奈良工場を譲り受け、わが国最初の自動射出成型によるプラスチック成型事業を開始すると同時に、積水化学工業株式会社へ商号を変更した。同年8月には大阪工場を新設した。総合化学会社の多くが石油化学から多角化したのに対し、原料を持たない加工の専業として出発した出自が、その後の事業構造を方向づけた。

最初に売れたのはプラスチックテープで、1949年の暮れごろから注文が伸びた。1951年9月に上野次郎男氏が社長に就任すると、積極的な拡大策のもとで急成長に転じた。1952年に完成した京都工場では硬質塩化ビニル管の製造を始め、錆びて詰まる金属パイプを置き換えていった。1953年3月に大阪証券取引所へ、翌1954年4月に東京証券取引所へ株式を上場した。1953年9月に東京工場を新設して関東での生産を持ち、1956年6月に設けた中央研究所が次の品種を生み出す場となった。1960年には滋賀栗東工場で塩化ビニルパイプと塩化ビニル建材の製造を、滋賀水口工場でポリビニルブチラールと合わせガラス用中間膜の製造を始めた。原料を持たない加工専業が採った道は、新しい素材でしか作れない製品を先に世へ出し、後続との差を開き続けることであった。

1962年7月、積水化学は武蔵工場でプラスチックテープと塩化ビニルテープの生産を始め、1964年1月には徳山積水工業を設立して塩化ビニル樹脂の製造に乗り出した。原料から成型品まで一貫して手がける体制がここで整った。加工専業にとって樹脂価格の変動は利益を直撃し、川上へ遡る投資はその変動を自社の内側へ取り込む手だてであった。増資を重ねた資本金は85.5億円に達し、売上高は創業から15年で58倍に伸びた。1964年には戦後の急成長企業として、ソニー・本田技研と並べて語られるまでになった。ひとつの技術を開発してその利潤の上に安んじることは加工という業態では許されず、首位の座は常に次の新製品でしか守れなかった。それが、この会社の強さと自己資本の薄さを同時に生んだ。

1965年、積水化学は赤字を計上して成長企業の座から脱落した。主力の塩化ビニルパイプと波板には他社が相次いで参入して過剰生産と値下がりを招き、業界は1965年9月に不況カルテルの認可を受けるまでに需給が崩れた。北米へ進出した発泡ポリスチレンペーパー事業も、ダウやモンサントといった現地大手化学会社の追い上げに遭った。1966年3月期の売上高は178億7,600万円と前期並みにとどまり、経常損失6億9,000万円を計上した。老朽不要資産の廃棄や大阪旭工場の売却に伴う損失を含めて特別損失は約51億円に達し、資本準備金・利益準備金・任意積立金を全額取り崩してもなお約19億5,000万円の繰越損失が残った。上野次郎男社長は代表権のない会長へ退いた。

1967年3月、旧日本窒素グループの旭化成から小幡謙三氏が再建のために送り込まれた。小幡氏は不採算部門の整理売却を進め、赤字が累積した大阪旭工場は1965年末に撤退を発表したうえで、1966年3月に大阪市との土地売却契約が成立した。北米で発泡ポリスチレンペーパーを手がけたアメリカ積水からも撤退した。そして同年7月、損失を資本で埋めて配当できる状態へ戻す荒療治として、資本金を半分に減らす半額減資に踏み切り、資本金は42億7,500万円となった。1967年3月期は売上高210億6,900万円、経常利益7億7,600万円まで戻したものの、繰越損失はなお44億円余にのぼっていた。二年で大きな負債を消却し、復配にこぎ着けた。

不振が続くなかで社員の士気は落ち、各人の創造的な動きを抑え込む傾向が強まっていた。小幡氏の手当ては、損益の立て直しにとどまらなかった。1966年に各工場で全社員参加の品質管理グループ活動を始め、交替勤務を終えた班ごとに話し合いの場を持ち、成型機から出てくる製品のばらつきの原因を前工程まで遡って突き止めた。指示された作業を指示どおりにこなせば足りるという職場の雰囲気は、この活動で改まった。1966年9月期は売上高193億4,000万円で前期比8.2%増、経常利益は3億8,000万円となり、再建計画は当初の見込みを超えた。上野時代を後年振り返った小幡氏の言葉が『当時の上野次郎男社長は偉すぎたんだな。旺盛な事業家精神でぐんぐん引っぱっていく。それが過ぎると周りの人間は誰もノーと言えなくなってしまう。言いたいことも言えず、やりたいこともやれずになって、それで会社がダメになっていくんですよ』である。相互信頼を掲げて率直な発言を促した再建は、数字の立て直し以上に、ものが言える組織をつくり直す作業であった。

1969年10月の常務会で住宅産業への参入が決まったが、系列にいた住宅専業の積水ハウスは独自工法の仕上げで手一杯だったため、担い手は化学の側になった。発端は、1年ほど前から社内で進んでいた、浴室や便所といった水まわりをユニットにして売り出す研究で、その先に住宅を丸ごと工場で作るという構想が見えてきた。さかのぼれば、当時の社長の小幡謙三氏が自宅を建てたとき、現場で組み立てる工法に無駄が多いと身にしみたことが出発点である。部屋の単位で工場から量産すれば、工期は短く、原価も安い住宅になる。ひさしもない箱を並べたような試作品を見て、小幡氏本人もこれを買う人がいるのかと首をかしげたという。それでも方向の正しさには確信があった。

新事業へ振り向けられたのは、外から雇った専門家ではなく社内で浮いた人員であった。1965年の不況でプラスチック業界が停滞し無配に転落した直後であり、合理化で余った人を収容する新規部門という位置づけだったため、外部からの採用は初めから考えられなかった。設計図を引ける社員は一人もいなかった。各部門から人を出させるにあたっては、住宅部門の人集めとは知らせずに人事の考課表を提出させ、そこから精鋭を抜いた。この人選に当たったのは、のちに社長となる当時の人事部長、藤沼基利氏である。リストを出した部長たちは住宅部門の人集めとは知らされておらず、いわばだまし討ちであった。ユニット工法を東京大学大学院生の大野勝彦氏の研究に見いだしたのも、住宅を工場生産物として捉えるメーカーの感覚であり、業界の常識を持たなかったからこそ踏み切れた。

1971年2月、積水化学は鉄骨系ユニット住宅セキスイハイムの販売を開始した。同年4月には武蔵工場で本格生産に入り、10月に奈積工業を、翌1972年3月にサンエスハイム製作所を設立して製造拠点を確保した。塩化ビニルパイプや建材で積み上げた量産工場の運営経験を、住宅という最終消費財へ移した事業であった。現場施工に依存する在来工法に対し、工場で躯体を作って品質と工期を管理する方式は、後発で参入する会社が既存の大手と違う土俵を選ぶ手でもあった。売り先も流通も既存事業とは異なり、社内に販売の蓄積は無い。営業は代理店に頼らず自社で直接売る体制を採り、商品を最もよく知る当人が売るほかなかった。のちに住宅が売上高の過半を占める会社になる転換は、この1971年から始まった。