すかいらーくホールディングス：すかいらーく1号店の出店と店頭登録

茅野亮氏・横川竟氏・横川紀夫氏の三兄弟は、1962年4月、東京都下保谷市のひばりが丘でことぶき食品有限会社を興し、食料品の小売を始めた。兄弟は長野県諏訪市の代用教員の家に生まれ、戦中に一家で満州へ入植し、父の死後に諏訪へ引き揚げて暮らしに窮した。教員だった父は満州で開拓団を率い、1944年に没した。竟氏は創業前に勤めた食品会社で、経営者兄弟の妻が口を出して会社が揺らぐさまを見たという。長兄の横川端氏を加えた4人は経営の上で対等を守る約束を交わし、株式をほぼ等分に持ち、報酬も同額とし、妻を経営に加えなかった。外部資本を持たない兄弟経営で、意思決定の割れを最初から封じる仕組みだったとみられる。

店は130〜170平方メートルの小型店で、三多摩地区で最大7店を数え、西東京では忠実屋・稲毛屋に次ぐ3位の規模に達した。ところが1968年から69年にかけ、ダイエーや西友ストアーが大型店を連ねて進出すると、小型店の業績は急速に悪化した。兄弟は1968年、渥美俊一氏が主宰するチェーンストア理論の勉強会ペガサスクラブへ加わり、大手の多店化の手法を学んだ。当時の年間利益は200万〜300万円にとどまり、役員4人が社費で渡米すれば利益が消える水準だった。売場を大型化して大手と同じ土俵で争うか、業態ごと移るかの二択が残った。小売の規模の経済で先行を許した以上、前者は資本の面から選びにくかったと思われる。

茅野亮氏が横川姓でないのは養子に出たためで、一家の困窮がその一因だったという。ペガサスクラブにはダイエーやイトーヨーカ堂も加わっており、ことぶき食品は競合する大手と同じ場でチェーン経営の理論を学んだ。兄弟はクラブが催した米国視察で現地の外食企業を見て、飲食の分野であればチェーンストアとしてなお大企業へ育つ余地があると見込んだ。横川端氏と茅野氏は後年、1970年の大阪万博のアメリカ館にレストランを出したロイヤルに刺激を受け、小売から外食への転身を決めたと取材に語っている。のちの店名すかいらーくは、食料品店の1号店があったひばりが丘の地名から取った。大手と同じ理論を学んだことが、かえって大手の手がまだ届かない市場を見分ける目を養ったと推察される。

茅野亮氏は渥美俊一氏の米国外食レポートを読み、『これだ!とヒラメキを覚え、とにかくアメリカへ見に行かねばならぬと思った』と後年語っている。資金が無く、1967年に海外渡航のローンを組んで個人の負担で初めて渡米した。国内の外食市場は年率28〜30%で伸び、小売のダイエーや西友に当たる大企業がまだいなかった。業態にコーヒーショップを選んだのは、システム化が企業化できる段階まで進んでいたこと、ファストフードは米国の大手が上陸を狙っていたこと、そしてテーブルサービスを伴う複雑な仕組みを先に完成させれば先発の優位を保てるという3つの理由からだった。小売で大手に後れを取った経験を、競合の空白を先に押さえる判断へ転じたのだろう。

1969年7月、有限会社を株式会社ことぶき食品に改め、事業の目的をファミリーレストランチェーンの経営に置いた。食料品店4店を抱えたまま、1970年7月に東京都国立市ですかいらーくの1号店を開いた。同年12月に国分寺店、1971年8月に小金井店を出し、立地と店の規模を変えて適地を探った。その後1年は出店を止め、3店を実験店として仕組みを組み直した。セントラルキッチンは当初、国分寺店の中に置いた。食料品小売は段階的に縮め、1972年11月に全面撤退して外食の専業へ移った。茅野氏は後に、1号店は当時の所得水準からみれば準高級店だったと振り返った。大卒の定期採用は1970年に2人で始め、翌年は12人へ増やした。

価格は家族4人で2000円以内に収まる水準に据え、主力の4〜5品目を480円にそろえた。1974年11月に1年間の価格凍結を宣言すると、据え置き後の客数は前年を25%上回った。茅野氏は、石油危機の後に5年間値段を据え置いたと述べた。店は地主に自社の設計どおりの建物を建ててもらって借り、1250平方メートルの敷地に104席と35〜40台の駐車場を備えても、出店費用は地主への貸付金2000万円を含めて4500万円で済んだ。土地と建物を自前で持てば1店に2億円かかり、銀行の融資は得られなかった。店の運営でも、店別・月日別に正社員とパートの総労働時間を調べて作業設計表を作り、1店の編成を7人から6人に減らした。1974年に店は11店となり、11月に商号をすかいらーくへ改めた。

1975年6月、60〜70店を賄えるセントラルキッチンを立川市に置いた。立川ではステーキの切り分けやハンバーグの成形まで済ませ、料理を平均80%の段階まで加工して店へ送ったので、店に熟練の調理人を置かずに済んだ。同じ1975年には年商20億円の段階で総額40億円の工場投資を決めた。1977年12月、約300店を賄う新工場が埼玉県東松山市で動き出し、この時の年商は50億円に伸びていた。東松山は仕入れ・加工・配送を一手に担い、店別の適正在庫から品目ごとの配送量をコンピューターで日々弾いた。関西と中京の店へは、東松山から西宮市の関西本部流通センターへまとめて送り、そこから配った。1978年7月に株式を店頭登録し、同年は関西進出を含めて69店を出した。

出店は1979年に60店、中京と東海へ進んだ1980年に56店と、毎年50店を上回った。1981年12月末の300店はすべて直営で、うち281店が賃借だった。1981年12月期の売上高は48,150百万円に達し、外食全体で3位、ファミリーレストランを主とする企業では首位だった。一方で売上の伸びは61.4%、38.6%、25.5%と3期続けて鈍り、既存店の売上はほぼ横ばいにとどまった。1982年8月16日には東京証券取引所第二部に上場し、333万9913株を1株1980円で公募した。上場直後の講演で茅野社長は『ファミリー・レストランは70年代の主流だったが、いずれ限界がくると思う』と見通し、ブランドを広げる方針を示した。

新しい業態は子会社で立ち上げ、まず1979年5月に全額出資の子会社を設けて1980年1月にジョナスと改め、同年4月に練馬区でコーヒーショップのジョナサン1号店を開いた。1982年3月には客単価をすかいらーくの2倍に置くイエスタデイを出した。1985年12月に和食の藍屋、1987年12月に中華のバーミヤンを子会社として設け、同じ月に新日本製鉄グループと組むニラックスも設立した。1988年8月時点でグループは上場4社を含む18社、店は700超に広がったが、自社所有の店は35にとどまった。横川竟氏は賃借方式の起点を『金がないということが、チェーン展開の足かせになった。だがそれが逆に，リース方式を選択する基にもなった』と説明した。看板業態の成熟を見越し、店を増やす仕組みを別の業態へ移し替えた拡大とみることができる。