すかいらーくホールディングス：東証一部への再上場と資さんの買収

すかいらーくは2014年10月、ベインキャピタルの傘下にあるまま東京証券取引所市場第一部へ株式を上場した。上場を機に、ベイン側へ払ってきた経営助言の定期報酬は、以後は生じない一時的な費用として利益の調整項目に回された。投資家へ示した中期事業計画は、既存店の売上拡大、新規出店、コスト削減の3本を柱に据えた。出店余地は約950店と見積もって年45〜70店を出し、2014〜2016年の3年で100億円のコストを削る計画だった。インフレによる90億円のコスト増は、あらかじめ計画に織り込んだ。2014年の実績では、47億円のインフレ影響を42億円のコスト削減と52億円の売上成長で打ち消したと説明した。ファンドが出口として選んだ市場に対し、まず原価の上昇を吸収できる収益の組み立てを示す必要があったとみられる。

2015年9月に事業会社のすかいらーくレストランツを設け、2016年1月に持株会社体制へ移った。2016年12月期は売上高3545億円、営業利益312億円で、当期利益は2年続けて過去最高を更新した。これを受けて谷真社長は、2017〜2019年の3年で過去3年の3倍を超える約450店を新規に出す計画を打ち出した。新ブランドの開発で出店余地は約2300カ所に広がったと見積もり、駅前や商業施設に加えてロードサイドの出店を再び強める方針とした。谷社長は方針転換の理由を『当社が積極的な出店数拡大戦略へと大きく舵を切った最大の理由は、これまでの事業構造改革を通じて、お客様のライフスタイルやマーケットの変化に、迅速・的確に対応するビジネス基盤を構築できたと確信しているからです。』と記した。閉店と転換で採算を立て直した期間を終え、店舗数の積み増しで売上規模を伸ばす段階へ移す区切りと位置づけたのだろう。

計画に対し、新規出店は2017年が97店、2018年が89店、2019年が86店で、3年の合計は約270店にとどまった。並行して働き方改革を掲げ、2017年2月から原則として深夜2時閉店・朝7時開店へ営業時間を縮めた。短縮は4月までに600店弱で終わり、第1四半期の売上を約3億円押し下げたが、会社側はほぼ想定どおりと答えた。出店の中身は専門店へ寄り、2018年末には「から好し」が41店、「しゃぶ葉」が202店となった。2019年は客数の減少と第4四半期の減損で、営業利益が前年から23億円減った。その間の2018年7月に、商号をすかいらーくホールディングスへ改めた。出店余地の見積もりより、人手と物件の確保が出店の速度を決めたと推察される。

新型コロナウイルスの感染拡大で、2020年12月期の売上高は前年から870億円減って2884億円となり、営業損益は230億円の赤字に転じた。既存店の客数は28.1%減った一方、デリバリーは39%増の332億円、テイクアウトは2.1倍の172億円に伸びた。コスト削減155億円と設備投資の削減80億円などで、計246億円の資金流出を抑えた。損益分岐点の売上高は2019年売上高の85%から80%の水準へ下がったと、会社側は説明した。同じ年に「ガスト」を中心に178店を閉じ、53店を他のブランドへ転換した。2021年2月には外食を核に中食・内食へ広げる3段階の構想を掲げ、2021〜2022年の第1フェーズで不採算店の閉店を進めた。売上の戻る時期が読めないなかで、固定費の水準を先に引き下げる手順を選んだと思われる。

2021年6月、新株の発行で428億円を調達した。谷真会長兼社長は、DX投資で来るべきコスト上昇に備えることを、コロナ後に向けた3つの基本戦略の一つに挙げていた。調達した資金は、約3000台のフロアサービスロボットの導入、全店のPOSレジ刷新、一部店舗へのキャッシュレスセルフレジ導入などに振り向けた。2022年10月末までに7ブランドへ猫型の配膳ロボット2654台を入れ、1台で1日約2.5キロの配膳を担うと会社側は説明した。2023年上半期にはフロア従業員の歩行数が42%減り、新しいPOSで1日当たりの労働時間が0.5時間縮んだ。賃金の上昇と採用難を、店内作業の機械化で吸収する狙いがあったと読める。

2022年に入ると、値ごろな価格帯の品ぞろえを厚くして客数を取り戻す策をとった。ガストとバーミヤンでは700円台の商品から500〜600円台へ比重を移し、谷社長はその狙いを『決して単純にメニューを値下げしたということではなく、これによって、まず客数増をしっかりと実現し、次に併売率を上げて客単価を上げていくという戦術に移行する』と語った。ところが円安と資源高で食材とエネルギーの費用が膨らみ、2022年12月期のインフレ影響は110億円に達した。店舗の減損55億円と給与計算に関する臨時損失20億円も重なり、営業損失56億円を計上して無配となった。10月のメニュー改定でガストは通常・都市型・超都心の3つの価格体系を入れ、客単価の引き上げへ軸を移した。客数を先に取る順序は、コスト上昇の速さに追いつかなかったといえる。

2023年3月、野村證券と野村プリンシパル・ファイナンスを経て2008年に移ってきた金谷実氏が社長に就き、谷真氏は会長として残った。金谷社長は就任時の報告書で、約3000店の既存店の収益性を上げることを全社の最重要テーマに置いた。2023年には100店強を閉じ、のれんの除却損約30億円を計上した。同じ年に41店を業態転換し、八戸ではガスト1店をしゃぶ葉に替えて売上が約2.4倍となり、近くに残るガストも22%伸びたと会社側は説明した。2023年12月期の営業利益は117億円となり、前年の赤字から黒字へ戻った。店舗が密集した地域で自社ブランド同士が客を奪い合う構図を、転換で解きほぐした年だったと考えられる。

2024年2月、それまで控えてきた中期事業計画の数値を開示し、2025〜2027年に国内約300店、海外約100店を出す目標を示した。金谷社長は同じ場で、『加えて M&A についても、これまで行ってきておりませんが、2027 年までに 3～5 件程度を行いたいと考えています。』と述べた。最初の案件として、2024年10月にうどんチェーンの資さんを子会社化した。金谷社長はその意味を『資さんうどんは当社にはない、低価格で幅広い顧客層に支持を受けているブランドポジションにあるブランドで、当社の今後に向けて意味のある M&A だったと思っています。』と説明し、約3000店の店舗網を使って数年内に200店規模へ広げる計画を示した。買収で約240億円の資金が流出し、2024年末の有利子負債は1063億円となった。統合報告書2025は、インフレでガストなど主力ブランドの客単価が上がり、日常使いの低価格帯が手薄になったことを買収の背景に挙げた。値上げで空いた価格帯を、自社の業態開発ではなく買収で埋めたと解される。

海外では2020年8月にクアラルンプールで、2021年9月に米国シカゴで、しゃぶ葉の1号店を開いた。2025年1月には、ハラル対応のしゃぶしゃぶ食べ放題「Suki-ya」をマレーシアで営むCreateriesなどを子会社化した。しゃぶ葉が主に中華系の客を相手にするのに対し、Suki-yaはマレー系のムスリム客を対象とし、金谷社長はその市場を『ムスリム系の方々は所得水準が上がってきて外食の機会が増えてきておりますが、それに見合った飲食店、チェーン店が少なく、いわゆるブルーオーシャン状態で、Suki-ya の店舗はどこも大行列になっているという状況です。』と語った。2025年12月期は売上高4578億円、営業利益300億円で3期続けての増収増益となり、2件の買収が売上を233億円押し上げた。谷真会長CEOは、中期事業計画の最終年度に置いた営業利益320億円を1年早い2026年に達成できる見込みとした。国内の転換と買収で積み上げた利益が、アジアでの出店の原資へ回り始めたように映る。