すかいらーくホールディングス：MBOによる上場廃止とすかいらーくの完全閉店

2006年1月、最高顧問に退いていた横川竟を代表取締役会長兼最高経営責任者に戻し、社長の伊東康孝を最高執行責任者として役割を分ける人事が決まった。狙いに掲げたのは、2009年度をめどにグループ売上高を1兆円へ届かせる中期構想の体制づくりである。3月にトマトアンドアソシエイツの全株を取得し、4月には30.04%を持つ小僧寿し本部へ1株1,105円の公開買付けをかけて連結子会社とした。しかし外食の市場規模は1997年の30兆円弱を頂点に25兆円程度へ縮み、中食は6兆円を超えていた。会社は6月の意見表明で、『これまでの日本経済のデフレ局面に適合させてきたビジネスモデルから、今後の本格的な経済回復局面に相応しいビジネスモデルへと転換していく必要があります』と書いた。拡張の構想と縮む市場の間で、店舗網の作り替えが先に来た。

6月8日、取締役会はSNCインベストメントによる公開買付けへの賛同を決めた。SNCは野村プリンシパル・ファイナンスが63.33%、CVCグループの助言するファンドが持つAsia Eateries Holdingsが36.67%を出資する受け皿だった。横川は同日の説明資料で、5万名を超える株主の要望と、短期の利益を削りかねない改革とを両立させることを『大胆な改革の断行と株主様のご要望とを一致させ、説明責任をも全うさせることは、極めて困難との判断』とし、従業員の出資も視野に入れたMEBOを選んだ。意見表明が掲げた目的は、新業態の開発や業態転換を含む大規模なスクラップ・アンド・ビルドを、短期業績の振れに縛られずに実行する体制づくりである。上場企業の身分を差し出し、店舗網を組み替える時間を買う取引だった。

買付価格は1株2,500円で、直前6か月の終値平均1,962円を27.4%上回った。6月9日から7月10日までの買付けでSNCは102,602,217株を取得し、議決権の過半を握って親会社となった。応募しなかった株式は、産業活力再生特別措置法の認定を受けた金銭交付の株式交換で取り込み、9月19日に東証一部の上場を廃止した。ただ、同じ8月に出した業績予想の修正では、既存店売上高が見込みを1%超下回り、時給とエネルギー費も重くのしかかった。減損損失も膨らみ、通期の連結純損益は32億円の黒字予想から35億円の赤字見込みへ転じた。非上場化は、収益が細る局面での出発になった。

2006年10月の臨時株主総会で、会長の横川と社長の伊東は留任し、事業を率いてきた取締役は執行役員のカンパニーCOOへ移って監督と執行が分かれた。野村とCVCからは非常勤の取締役と監査役が1名ずつ入った。会社は4、5年以内の再上場を目標に据え、経営陣と従業員がストックオプションを含め最大13%程度を出資し、創業者も加わる計画を示した。2007年7月、SNCが存続会社として合併し、商号を株式会社すかいらーくに改めた。2008年8月には、1977年入社でニラックスの社長を務めた谷真が代表取締役社長に就いた。再上場までの道筋は、MBOを主導した創業家ではなく生え抜きの社長に委ねられた。

谷のもとで進んだのは、業態を減らして店舗を組み替える作業だった。海外を除くグループの店舗数は2006年の4,434店から2008年に3,909店、2009年10月には3,740店へ減り、バーミヤンは726店から460店になった。2008年末には、社名と同じ創業業態の展開をやめると決めていた。会社はのちに、『社名でもあり、創業業態でもあります業態「すかいらーく」の展開中止を決定しておりました』と明かしている。2009年は10月までに292店を業態転換し、ガストへ164店、おはしカフェガストへ72店を振り向けた。10月29日、川口新郷店が最後の営業を終え、1993年に720店を数えた業態は39年4か月で消えた。その店も11月にはおはしカフェガストとして開け直した。看板よりも、全国で回る業態に店を寄せる判断だった。

店を絞る一方で、店舗網そのものを収益源に使う試みも始めた。2008年11月、6ブランド2,704店の店内で他社の広告や販促を扱うインストアメディア事業を立ち上げ、飲食以外の収益事業に育てる方針を示した。第1弾はホンダの新型車の販促で、来店客に車の利用者が多いガストとバーミヤンの1,796店を媒体にした。2009年6月には中期事業計画の成長戦略として宅配の拡大を掲げ、東京と埼玉のガスト116店で冷凍惣菜の販売を始めた。2010年7月、1号店の出店から40年目を機に企業ロゴを改め、ガストが1,347店で全47都道府県に出ている唯一のファミリーレストランだと示した。創業業態を閉じた後の会社は、ガストの全国網を軸にした店舗の会社として自らを描き直した。

2011年3月の震災では、食材の物流とインフラが途切れ、北関東と東北を中心に店を閉めた。物流の見通しが立った3月24日から、東北の店を順に開け直している。8月末には仙台マーチャンダイジングセンターで作った食品が原因のソンネ赤痢菌による食中毒が東北4県で起き、工場の操業と北海道から北関東にかけての120店の営業を止めた。10月に社外の委員による検証委員会が動き出し、委員会の報告書が求めた改善をすべて実施したうえで、その承認を得て工場の製造を11月18日に再開した。1か所の工場から広域の店へ配る集中調理の仕組みは、事故が起きれば止まる店の範囲も広い。

同じ2011年10月21日、株主が替わる売買契約が結ばれた。ベインキャピタルが運営するBCJホールディングス6が、野村プリンシパル・ファイナンスなど3者から普通株式の議決権98.7%と全優先株式を買い取る内容である。ベインは2006年に東京拠点を開き、外食ではドミノ・ピザやバーガーキング、ダンキンドーナツなどへの投資実績を持っていた。会社はベインを、現場の事業運営にまで入り込んで企業価値を高めてきた投資会社とみていた。会社はこの交代に、『ベインキャピタルの持つ企業価値向上の手法、特に外食業界でのマーケティング及び管理手法を導入することにより、新たな成長戦略を実行に移せるものと考えております』と期待を寄せた。11月に取得が済み、すかいらーくはBCJホールディングス6の子会社となった。MBOから5年がたち、4、5年以内とした再上場は果たせないまま、出資者が入れ替わった。

2012年の組み替えは、2006年に広げた事業の輪郭を元へ戻す動きになった。1月にジョナサンを合併し、3月には中食と寿司の中核と位置づけた小僧寿し本部の全株を手放した。4月にBCJホールディングス6が残りの普通株を取得し、6月には同社を存続会社とする合併で新たな株式会社すかいらーくが生まれた。谷は法人が替わっても社長を続け、2013年1月の臨時株主総会では米マクドナルドで社長を務めたラルフ・アルバレスを取締役会長に迎えた。アルバレスはウェンディーズを経て、2006年から2009年までマクドナルド・コーポレーションの社長兼COOを務めた外食の経営者だった。1兆円構想が描いた多角化は退き、ファミリーレストランに資源を寄せた形で再上場の準備に入った。