SUBARU：トヨタ自動車との業務提携と「アイサイト」の開発

富士重工業は2005年10月にGMとの資本提携を解消した。GMの保有株20.1％のうち8.7％を相対取引でトヨタ自動車が取得し、8.0％は富士重工業が自社株買いで取得した。両社は2006年3月に業務提携を結び、米国の生産子会社SIAでトヨタ「カムリ」を受託生産すると決めた。経営陣は、環境や安全のように1社では抱えきれない課題があり、GMとの解消後も提携は欠かせないとした。カムリの生産は2007年に3.5万台、2008年から9万〜10万台とする計画でトヨタと合意した。台数に数えない賃加工だったが、SIAの共通固定費の一部をトヨタが負担した。空いた大株主の席とSIAの余った生産能力が、一つの相手との取引で同時に埋まった。

2006年6月、国内外の販売と生産管理を担当してきた森郁夫氏が、竹中恭二氏の後を受けて社長に就任した。森郁夫氏は修正中期計画の達成、トヨタとの提携の具体化、次期中期計画の策定を課題に掲げた。経営陣は提携について『スバル固有の技術を伸ばしつつ企業体力を強化していくためには、トヨタから学ぶべきことはきわめて大きいと確信しています。』と記し、技術者100名規模の派遣やハイブリッド車の開発協力を挙げた。2008年3月期に始まる中期経営計画は、2010年度に販売68.3万台、営業利益800億円を目標に置いた。2007年5月、富士重工業はマキタによる富士ロビンの公開買付けに応じ、全株を売却した。会社側はこの譲渡を産業機器カンパニーの4億円の減益見込みの要因に挙げた。産業機器の子会社を外し、経営資源を自動車に寄せる判断だったと推察される。

2008年4月、富士重工業はトヨタ自動車・ダイハツ工業と開発・生産で新たな業務提携を結び、軽自動車の開発・生産から撤退する方針を決めた。会社側は、トヨタとの提携で車種を揃えられるようになったことを契機に挙げ、『弊社のような規模のメーカーは、コアの部分に集中していかないと、生き残りには厳しいという危機感を感じており、早いタイミングでの選択と集中を図ることが重要だと思い、決断しました。』と答えた。2008年3月期には軽の生産設備で約100億円の減損を計上し、46社の特約店を23社に集約する再編も打ち出した。ダイハツ製の軽自動車のOEMは、2009年後半に始める予定とした。2011年の中期計画では、2012年春にOEMへ全面的に切り替える日程を示した。トヨタの出資による300億円規模の資金は、共同開発と新工場の投資に充てる考えだった。

軽自動車からの撤退と並行して、富士重工業は安全性能を商品の差別化の軸に据えた。2010年5月、国内のレガシィに運転支援システム「EyeSight（ver.2）」を搭載して発売した。EyeSightはプリクラッシュブレーキ、車間を保つ追従走行、AT誤発進抑制制御を一つのシステムに備えた。同じ2010年には、米国IIHSの安全性評価で全車種がトップセイフティピックを獲得した。2011年の中期計画「Motion-V」は前計画の成果に世界トップレベルの安全性能を挙げ、EyeSightを全車種と海外へ広げる方針を掲げた。米国では2015年7月時点で搭載比率が全車種平均30％に達し、会社側は販売の勢いを強める要因とみた。車種の数で大手に並べない会社が、運転支援という一つの技術に開発の成果を集めた。

リーマン・ショック後の2009年3月期に営業損失58億円を計上した富士重工業は、2010年3月期に営業利益274億円へ回復した。2008年暦年の小売は、米国が前年比100.3％を保つ一方、国内の軽自動車は86.3％に低下した。2009年1月、森郁夫氏は役員報酬の10％削減と投資計画の20％以上の削減を打ち出した。森郁夫氏は、2008年の米国で各社が前年を割るなかスバルだけが前年を上回り、ディーラーの自信を高めたと振り返った。2009年7月投入の新型レガシィ/アウトバックに新車購入補助金が重なり、米国シェアは1.4％から2.1％へ上がった。森郁夫氏は回復を受けて『こうした業績の回復を受けて、中期経営計画の方向性が正しいという思いを強くしています。』と記した。

2011年6月に吉永泰之氏が社長に就任し、会長兼CEOとなった森郁夫氏は自動車事業を吉永泰之氏に委ねた。森郁夫氏は退任前、米国と中国の販売が伸びても絶対量が他社に及ばない理由に現地生産の不在を挙げ、次期計画の課題とした。2011年7月の中期経営計画「Motion-V」は、2010年度の営業利益841億円（5.3％）を示し、前計画の方向は正しかったと総括した。そのうえで10年以内に年間販売100万台を超える目標を掲げ、2011〜2015年をその通過点とした。2015年度の目標は販売90万台、連結営業利益1,200億円、営業利益率6％レベルとした。海外生産の比率は2010年度の26％から2015年度に39％へ引き上げ、為替感応度を下げる計画とした。

富士重工業は2012年7月に風力発電システム事業を日立製作所へ譲渡した。続く2013年1月には、塵芥収集車事業を新明和工業へ譲渡した。2011年のMotion-Vは自動車事業をグループのコアと定め、航空宇宙・産業機器・エコテクノロジーの3カンパニーには自立の見極めを求めていた。エコテクノロジーカンパニーには、環境車両で抜本的なコスト構造改革を、風力発電で次世代風車の事業モデルの検討を課した。一方、自動車では2012年5月に設備投資を720億円へ増やし、エンジンと変速機の生産能力の増強に充てると説明した。2014年の中期経営ビジョンが挙げたカンパニー事業は航空宇宙と産業機器の2つで、エコテクノロジーは含まれなかった。自立の見込みが立たない2事業を外部の専業に移し、経営資源を自動車に寄せた。

2014年3月期、富士重工業は営業利益率13.6％を記録し、Motion-Vの主要な数値目標を2年前倒しで達成した。前期比2,061億円の増益のうち、約1,700億円は為替の寄与だった。2014年5月の中期経営ビジョン「際立とう2020」は、2020年の姿を『大きくはないが強い特徴を持ち質の高い企業』と定め、販売110万台＋αを掲げた。SIAの能力は2016年に31万台、2020年に40万台へ引き上げ、海外生産比率を約4割とする計画とした。2016年5月には、カムリの受託生産を終えたSIAを2ライン40万台の体制にすると説明した。2017年4月、富士重工業は商号を株式会社SUBARUへ改めた。吉永泰之氏は社名とブランド名の統一を「際立とう2020」の一環とし、『ＳＵＢＡＲＵを本当に輝くブランドにしてみせるという決意表明です。』と記した。