SUBARU：GMとの資本提携と鉄道車両・バス事業からの撤退

1999年12月、富士重工業はゼネラルモーターズ（GM）から20％の出資を受け入れ、GMグループに加わった。社長の田中毅氏は、同年3月に筆頭株主の日産自動車が仏ルノーと提携した時点で、自社の行き先を自ら決める必要が明らかになったと受け止めた。田中毅氏は、単独での存続は難しく、経営状態が良いうちに提携すべきだと判断した。候補にはフォード・モーターも挙がったが、乗用車の4輪駆動技術を持たないGMなら自社の技術がグループ内で役割を得られるとみて、GMを選んだ。出資比率の20％は、経営の主体性を保ちつつGM陣営に属すことを示す最低限の数字と位置づけた。翌2000年の年報は次世代技術への投資が事業上のリスクを伴うとしたうえで、『To help alleviate such risks, we entered into an alliance with General Motors Corporation (GM).』（訳：そうしたリスクを和らげるため、ゼネラルモーターズと提携した）と記した。

2000年4月、富士重工業は日産自動車との業務提携を解消し、同年9月にGMグループのスズキと業務提携した。両社は1999年12月の発表時点で、約1％ずつ株式を持ち合うことを決めていた。スズキはGMグループで小型車の中核と位置づけられ、軽自動車と小型車を持つ富士重工業とは製品の領域が重なった。田中毅氏は、部品の共通化による規模の利が大きく、GMとの提携より早く成果が出る可能性があるとみた。2000年に発表した中期経営計画は、GMと開発・部品調達・販売で連携し、スズキとも開発と部品の共有で協力する方針を掲げた。提携先の組み替えは、軽自動車で競合してきたスズキを協力相手に変えるほど、GMグループ内の分担に合わせたものだった。

GMとの提携は、規模の利を得る一方で成果が出なければ経営の自主権を失うおそれを抱え、「両刃の剣」と評された。2000年4月、GM会長のジョン・スミス氏と社長のリチャード・ワゴナー氏がスバル研究実験センターで試乗し、4輪駆動の技術を評価した。同じ年に発表した中期経営計画「New TQF21」は、2005年3月期に連結売上高1兆7880億円、新車販売80万台を目標に据えた。田中毅氏は、GMが1400億円を投じた以上、成果を出せなければ自主権を奪われるのは当然だとの認識を示した。主力のレガシィは発売から10年がたち、開発投資を抑えてきた富士重工業には後継のヒット車が要るとされた。翌2001年の年報は計画の終点を1年延ばし、2006年3月期に連結売上高1兆7,700億円、販売80万台を目指すと改めた。

2001年6月、社長の田中毅氏が会長兼CEOに移り、執行役員の竹中恭二氏が社長に就任した。竹中恭二氏は1969年入社で、25人を飛び越えた発足以来初めての生え抜き社長だった。開発畑を歩んで軽自動車プレオの開発を統括し、2000年からはアライアンス推進室長としてGMとの提携を極秘段階から担った。年報は人選の理由を、『appoint a young and aggressive leader as president to help the Company prevail over global competition and prosper in the radically changing automotive industry』（訳：世界的な競争のなかで優位に立ち、激しく変わる自動車業界で繁栄するため、若く積極的な指導者を社長に任じる）判断だと説明した。竹中恭二氏は、日産自動車などから社長を迎えてきた結果、指導者に導いてもらう依存心が社内に広がったと危機感を示した。GMとの提携の効果を追いすぎればスバルの個性が埋没するため、竹中恭二氏は社員の意識改革でこの矛盾を越えようとした。

2002年12月、富士重工業はいすゞ自動車との米国合弁契約を解消した。2003年1月には合弁会社を完全子会社とし、スバル オブ インディアナ オートモーティブ インク（SIA）へ改称した。竹中恭二氏は2003年の年報で、『the event that had the impact of obliging us to rethink our strategy was the dissolution of our joint venture agreement with Isuzu Motors Ltd.』（訳：戦略の見直しを迫った出来事は、いすゞ自動車との合弁契約の解消だった）と振り返った。中期経営計画「FDR-1」の策定時に、いすゞの米国生産からの撤退は想定したが、2003年1月までの完全子会社化は想定していなかった。撤退に伴う追加費用は、2014年までいすゞからの補償金で賄う取り決めとした。富士重工業は北米で年30万台を売る計画を急ぎ、為替に左右されにくい北米市場向けの事業へ組み替える方針を示した。

2003年3月、富士重工業は鉄道車両事業を終え、バス事業の新車生産も終えた。撤退は2002年に表明しており、同年6月には自動車以外の事業に社内カンパニー制を導入した。竹中恭二氏は2003年の年報で、自動車の世界市場で1％を占めるにすぎない富士重工業の立場を踏まえ、『precisely because our share of the global automobile market is 1%, our strategy must be to create, develop and present a distinctive brand value to the world.』（訳：まさにシェアが1％だからこそ、独自のブランド価値を生み出し、磨き、世界に示すことを戦略としなければならない）と記した。部門を横断して構造改革を担う組織を新設し、選択と集中の原則で経営資源の重点配分を始めた。2003年3月期には、不採算事業からの撤退に伴う損失18億円を計上した。鉄道車両とバス車体からの撤退は、自動車へ経営資源を集中する方針を事業の構成で示す措置だった。

2005年5月、富士重工業は最上級車種のSUV「B9トライベッカ」を米国で発売した。2003年の中期経営計画「FDR-1」は、2005年に北米向けのクロスオーバー車を投入し、2007年3月期に北米生産16万台とする目標を掲げていた。竹中恭二氏は2005年の年報で『当面の商品計画アクションプランの中で、最も重要なプロジェクトはＢ9トライベッカの導入であります。』とし、米国で需要の集まるミッドサイズSUVの区分に投じる商品と説明した。背景には計画と実績の開きがあり、2005年3月期の売上台数は計画の63万9千台に対して59万5千台にとどまった。2006年3月期の連結営業利益目標は680億円から310億円へ下げたが、米国では2009〜2010年に年25万台の販売を目指した。B9トライベッカは、下方修正した計画のなかで米国事業の収益を支える役割を負った。

2005年10月、富士重工業はGMとの資本提携を解消した。同じ年の年報は、米国工場SIAの原価低減にGMとの提携を大いに活用する計画を掲げていた。富士重工業は解消に際して自社株式を取得し、2006年3月期末の自己株式は前期比393億円増の415億円に達した。GM傘下のサーブ・オートモービルとの共同開発も中止し、2006年3月期に新型車の開発中止損失を計上した。会社側は、環境性能や安全性は1社で対処するには大きすぎるテーマであり、提携戦略を不可欠とする方針は解消後も変わらないとした。年報は解消の理由を記しておらず、6年続いた資本関係はGMの事情で終わり、富士重工業は後ろ盾を選び直す立場に戻ったとみられる。