荏原製作所：最終赤字285億円と入札談合事件による経営体制の刷新

2000年3月期の荏原製作所は、ダイオキシンをほとんど出さないごみ焼却プラントを環境エンジニアリングの最重要市場と見定めた。そこへ差し出す製品として、流動床式のガス化溶融炉を前面に据えた。環境事業は1978年にごみ処理装置の1号機を納めてから、1988年まで赤字が続いた事業であった。2000年1月、会長の藤村宏幸氏は環境事業が第2の柱になる見通しが立ったとし、ABBへの技術供与を実績に挙げた。一方、施工時の部品の手直しを減らす3次元CADの仕組みは、全体の完成を2002年3月に置く途上にあった。受注を広げる速さに対し、施工の手直しを抑える備えは追いついていなかったとみられる。

2000年4月20日、荏原製作所は米国のNew Elliott Corporationを完全子会社にした。New Elliottはペンシルベニア州で、石油・ガス向けのターボ圧縮機とタービンを造っていた。荏原は1989年12月に出資し、1998年6月に50%へ上げてから残りを買い取った。狙いは自社の圧縮機・タービン事業を切り出して一体にし、世界で一つの販売戦略を取ることにあった。翌期にはNew Elliottグループの11社が連結に加わり、機械・設備部門の売上高は17.6%伸びた。2010年秋の中間決算の説明会でも、New Elliottグループの経営統合の推進を施策に掲げていた。2012年5月には、北米で1,000台以上を納めたコンプレッサを石油・ガス市場の足場に据えた。

2000年6月、依田正稔氏が社長に就任し、会長の藤村宏幸氏と並ぶ体制となった。依田正稔氏は第一銀行の出身で、スイス第一勧業銀行の総支配人を務めた国際派の銀行員であった。1990年10月、当時社長の藤村宏幸氏に請われて国際財務部長として入社し、財務・管理の担当役員を経て社長に上がった。役員の大半を理工系が占める荏原で、管理畑からの社長は異例の人事であった。同年4月に始めた5カ年計画ACT2004は、世界の主要企業の列に加わることを最終目標に置いた。依田正稔社長らは一部の部門を別会社に切り出し、事業グループの成績をキャッシュフローで測る方針を示した。2001年3月期は売上高5,998億円に対し、当期純利益は26億円にとどまった。拡げた事業を資金の尺度で選り分ける役回りが、銀行出身の社長に託されたのだろう。

2003年3月期、荏原製作所は連結で285億円の最終赤字を計上し、2期続けて最終損失となった。売上高5,180億円は期初目標の5,800億円に達せず、最大の要因は環境エンジニアリング部門であった。同部門の営業損益は、前期の71億円の黒字から67億円の赤字へ転じた。藤村宏幸会長と依田正稔社長は、自治体が排出規制への対応を急いだため、大型案件を短い工期で同時に抱えたと説明した。そのうえで『These more difficult conditions were compounded by the transition to next-generation technologies, resulting in confusion and major cost overruns.』（訳：こうした厳しい条件に次世代技術への移行が重なり、混乱と大幅な原価超過を招いた）とし、超過分を特別損失で一括処理した。全ての案件は契約の工期どおりに引き渡し、2003年3月にはマレーシアで世界最大級のガス化溶融炉も受注した。実績の乏しい新型炉を短納期で重ねて抱えたことが、損失の芯だったと推察される。

2003年6月、経営陣はEPC部門で約400人を減らし、案件ごとに責任者を置く部署を新設した。『This new project management system ensures that specified personnel are responsible for both the technological aspects and the profitability of projects from the time the order is received from customers through provision of after-sales services.』（訳：この新しい案件管理の仕組みにより、受注からアフターサービスまで、案件の技術と採算の双方に決まった担当者が責任を負う）と説明した。2004年3月期の当期純利益目標は30億円で、有利子負債を2006年3月末までに1,800億円へ減らす計画も置いた。実績の当期純利益は25億円で、目標に達しなかった。2004年4月、依田正稔氏に代わって島川文雄氏が社長に就任した。島川文雄社長は選択と集中を掲げ、事業ごとの資源配分を見直すとした。2005年3月期は資産の評価減で196億円の最終赤字に転落した。島川文雄社長は2005年4月に社内カンパニー制と3カ年の中期経営計画を始め、立て直しの枠組みを組み替えた。

2004年から2007年にかけ、荏原製作所は公共工事の入札をめぐる独占禁止法違反を工事の種類ごとに問われた。2004年3月、東京都の下水道ポンプ設備工事で排除勧告を受け、応諾せずに審判で争った。2005年8月にし尿処理施設、2006年3月に鋼鉄製水門とトンネル換気設備の入札で立入検査を受けた。2007年3月29日には汚泥再生処理施設工事で、大阪地方裁判所の有罪判決を受けた。島川文雄社長は2005年の年報で『Government investment remained stagnant throughout the year and created a tough operating environment for the Ebara Group, which has a relatively high percentage of public works projects in its net sales.』（訳：公共投資の停滞が、公共事業の比率が高い荏原グループの事業環境を厳しくした）と述べていた。2006年5月の説明会では、風水力事業の国内官需の減少を海外の石油・ガスと国内民需で補う計画を示した。

2007年4月3日、荏原製作所は代表取締役の交代を含めて経営体制を刷新し、矢後夏之助氏が社長に就任した。刷新は入札談合に加え、元経営幹部による会社資金の不正支出への対応も兼ねていた。島川文雄氏の中期計画は、2008年3月期に営業利益270億円と当期純利益100億円を目標に掲げていた。同期の営業利益は60億16百万円にとどまり、海外の固形廃棄物処理施設の新規受注から退く追加費用も響いた。同じ期に羽田工場を千葉県富津市の新工場へ移すと決め、固定資産売却益724億13百万円を特別利益に計上した。羽田の土地売却などで固定資産の売却収入は642億86百万円に上り、当期純利益は76億8百万円となった。矢後夏之助社長の下で次の計画はE-Plan 2010と名づけられ、2008年度から2010年度を期間とした。

2009年4月、荏原製作所は水処理事業を荏原エンジニアリングサービスへ、同年10月には廃棄物処理事業を荏原環境プラントへまとめた。2009年3月期は連結で131億円の最終赤字で、エンジニアリング事業は2期続けて100億円を超す営業損失を出していた。2010年3月31日、荏原エンジニアリングサービス株200万株を90億円で三菱商事と日揮へ譲った。3社が3分の1ずつを持つ形となり、連結子会社から持分法適用の関連会社へ移った。提携の理由には、事業型の案件と海外案件での競争力を高める必要を挙げた。水処理が連結から外れた2011年3月期、エンジニアリング事業は営業黒字を確保した。2012年5月の説明会では、石油・ガス向けの機械と半導体向けの精密・電子事業を有望市場に据えた。