アサヒグループHD：住友銀行の経営支援とアサヒスーパードライの発売

1982年3月、住友銀行副頭取の村井勉氏が朝日麦酒の社長に就いた。東京商科大学を1942年に卒業して住友銀行へ入行した。1976年には東洋工業へ副社長として送り込まれて立て直しを担い、1980年に専務で銀行へ復帰したのち副頭取に就いた。東洋工業は出向の立場だったが、今度は住友銀行を辞めての移籍であり、本人はこの会社で生涯を終える覚悟だと述べている。着任した時点のアサヒのシェアは10%を保てるかどうかの際どい線にあり、その1%はビールにして7,000万本分だった。村井氏がまず手を着けると言ったのは、設備や商品ではなく会社の気風の作り直しだった。同氏の見立てでは、ビール販売も預金集めも本質は同じで、目標を定めた後は地道に足を運んで売上を積むほかに道はなかった。

就任から4か月後の1982年7月、村井氏は経営理念を制定した。進むべき道を酒類・飲料・食品・薬品の四つの事業分野に絞り、消費者志向・品質志向・人間性尊重・労使協調・共存共栄・社会的責任の六項目からなる行動規範を文章にしている。前年に関西経済同友会の調査団長として訪米した際、ジョンソン・エンド・ジョンソンが経営理念を明文化し、10年に一度書き直しているのを見たことが下敷きになった。続く機構改革では、各支店に業務課を置いて地区ごとに企画を立てる体制へ改め、長期計画と予算・決算を受け持つ社長室を新設して経理部を財務部へ改めた。新商品の開発を統括する分野を機構へ組み込み、若手の登用を含む180名の異動を一度に行った。あわせてCIと品質管理の推進に着手し、四つの事業分野への展開を対外的にも公言している。

社風を変える具体策として村井氏が選んだのは教育であった。研修によって徹底して鍛え直すことが急がば回れで最も早いとして、東西に研修所を作るよう命じている。東洋工業で空いていた独身寮に3億円をかけて泊まり込みの研修所を作り、部課長クラスが土日に自発的に集まる状態を生んだ経験がその根拠であった。同時に村井氏は特約店を回り続けた。回り始めは各地で会社への不満をぶつけられたが、やがてこうしてほしいという要望へ変わったという。特約店のなかには、先代の山本為三郎社長から届いた手紙を神棚に飾っている店が残っていた。人事では課長クラスと直接話す機会を増やし、中間層の活性化を再建の要点に置いた。

経営理念の次に来たのは、社内の運動と対外的な表示の作り替えであった。1984年1月、村井社長を推進本部長としてTQCの導入が宣言され、1985年10月にはCIの導入が宣言される。CI計画の主眼は、作り手の都合で良い品を作れば足りるという発想から、消費者の求める品を作る発想へ移ることにあった。下敷きは6年前に受けたまま社内で眠っていたマッキンゼーの診断で、村井氏がこれを読み返して経営の基本理念の基準に据えたもので、計画には全社員の公募で「ニューセンチュリー計画」という愛称がついた。とはいえ市場での後退は止まらず、1985年のシェアは9.6%と分割後の最低に落ちた。

味を変えるかどうかを決めたのは、社内の技術者ではなく消費者であった。消費者は、それまでビールの味の基準とされてきた苦みではなく、コクとキレという二つの軸で味を選んでいた。これを示したのは5,000人に今の味を変えるべきかを尋ねた詳細な調査で、84%が変えた方がよいと回答し、ビールの飲まれ方を決めるのはイメージや雰囲気だという業界の通念も否定された。酵母は中央研究所の酵母バンクにある数百種類から約30種類に絞り込み、試験醸造と試飲を重ねた末に登録番号508の酵母が残った。ラベルも、レイモンド・ローウィ氏が手がけた従来の意匠を改めた。世界の食品会社で味を変えて成功した例はないという。そのなかでの変更であった。

1986年2月、新しいロゴとともに味とラベルを一新した「アサヒ生ビール」が売り出された。発売に先立って営業部門は前年末から既存商品の在庫を絞ったが、店頭の古い商品を全部なくすことはできなかった。そこで同年1月に顧問として入り3月に社長となる樋口廣太郎氏の指示で、発売当日に店頭の古いビールを値引きせずに買い上げて廃棄した。業界で初めての措置であり、これを見た酒販店が新製品をまとめて仕入れる動きにつながる。並行して「百万人大試飲キャンペーン」を展開し、アサヒを扱っていない小売店にも見本を送って営業担当が一軒ずつ訪ね歩いた。1986年のビール部門の売上高は前年比12%増と業界平均の3.9%増を大きく上回り、シェアは10.2%へ戻した。

1987年3月、辛口の生ビール「アサヒスーパードライ」が発売された。免許制の寡占のもとで4社の味は似通い、目隠しで飲めば銘柄を当てられないというのが樋口氏の見立てで、中身で差をつけるほかないとして12種類の試作ビールを消費者に試飲させていた。シェアが10%を割れば、10軒のうち5〜6軒の店頭から商品が消える。1986年の社長就任時、東京都内でアサヒを扱う店は47%にとどまっていた。もっとも樋口氏自身は当初この新商品に否定的で、担当部長二人が粘って製品化にこぎつけている。年間の販売計画は100万箱であったが、6月末の時点で既に300万箱を売り、計画は800万箱へ引き上げられた。

急な需要の振れを受け止めたのは物流部門であった。オンライン網に加え、北海道を除く全国5ブロックに物流主管支店を置き、管内の支店の注文をまとめて管轄地域の工場へ発注する形をとる。各支店が個別に強気の注文を出して在庫が偏る事態を防ぐためである。スーパードライでは首都圏の伸びが突出したため、本社物流部は東京工場を同製品の製造に専念させ、ほかのビールをブロック外の工場から運んだ。1985年に始めた鮮度管理では、一定期間を過ぎた製品を販売せず、工場での在庫期間を最長3日とした。全国650人の営業担当を補うため主婦を中心に300人を雇い、店頭で古い商品を前へ出す作業と自動販売機への補充を担わせている。設備投資も一変し、年に1,000万円程度だった工場の予算は億単位となり、設備能力はコクキレビールのときの3倍になった。

1988年、5割増産の体制で臨んだにもかかわらず、スーパードライは各地で品切れとなった。連休前から営業所には問い合わせの電話が鳴り続け、予定していた店頭試飲会は中止される。6月には樋口氏の名前で全国の酒販店と問屋へ詫び状が配られ、同じ内容の広告が新聞にも載った。6月下旬にはラガービールの製造中止を発表してスーパードライへの傾斜生産をさらに進めたが、品不足は解消しなかった。単体の売上高は1986年12月期の2,593億円から1988年12月期の5,448億円へ膨らみ、シェアは1987年の12.9%から1988年の20.6%へ上がっている。作れば売れる状態は、売る仕組みを作り直してきた6年の末に訪れたのだろう。