アサヒグループHD：朝日麦酒の発足と国内ビールシェア3位

1949年9月、大日本麦酒が過度経済力集中排除法の適用を受けて二社に分割され、その一方の受け皿として資本金1億円の朝日麦酒が発足した。生産設備として吾妻橋・吹田・西宮・博多の四工場を、主要ブランドとしてアサヒビールと三ツ矢サイダーを継承し、初代社長には山本為三郎氏が就任した。当初の生産能力は四工場合わせてビール約52万石・清涼飲料63万函。ただし四工場のうち吹田・西宮・博多の三つは西日本にあり、分割で活動地盤が西日本に偏ったうえ、消費の主戦場が料飲店から一般家庭へ移る需要構造の変化にも対応できなかった。工場の立地からみて関西が発祥である以上、主製品であるビールの販売地域も西へ偏っており、分離を機にようやく全国へ広げる段階にあった。

発足した朝日麦酒がまず着手したのは、戦時中ほとんど行われなかった設備の改修と、新設の並行であった。博多と業平に飲料水工場を、西宮に麦芽工場を建て、その固定資金と増加運転資金を相次ぐ増資でまかなった。資本金は1950年11月の2億4,000万円、1951年11月の7億2,000万円、1953年7月の14億6,000万円と積み上がり、1955年初めの生産能力はビール年産105万石・清涼飲料700万函、分離設立当時の51万5,000石・210万函に対して二倍から三倍以上へ向上した。1951年11月には米国ジェネラル・フーヅとバヤリース・オレンヂジュース、クリフォード・ウィルキンソン・タンサン鉱泉とウィルキンソン・タンサンについて国内一手販売契約を結び、自社の販売網へ他社の商品を載せている。

1957年に出た特製ビール・アサヒゴールドは"技術のアサヒ"の評判を押し上げた。この製品は、戦後の日本でビールの品質を本格的に改良していく最初の一歩に位置づけられる。1958年には国内で初めて缶入りのビールを売り出し、新たな需要を掘り起こしにかかった。1964年のアサヒスタイニーは、家庭での飲用という新しい需要を切り開いた。1965年には屋外醗酵貯酒タンクを自社の力だけで開発して据え付け、品質の安定と製造原価の引き下げに役立てた。このタンクは日本・アメリカ・ベルギーで特許を得たうえ、西ドイツの醸造機械メーカーであるチーマンと特許の実施許諾契約を結ぶに至り、国内初の技術輸出となった。いずれも創立以来積み重ねた技術革新の成果であり、朝日麦酒はこうして新製品を次々に市場へ出していった。酒類の品目を拡大する一手として、1954年8月にはニッカウヰスキーへ資本参加している。

朝日麦酒が旧大日本麦酒から受け継いだのは、設備と商標だけではなかった。分割時の1949年当時、ビールの需要は業務用が8割・家庭用が2割で、旧大日本麦酒の販売はその業務用に依っていた。料飲店を押さえることが市場を押さえることと同義だった時代の型であり、朝日麦酒とサッポロビールは業務用でしのぎを削った。これに対し、業務用へ入り込めずに苦しんだキリンビールは、家庭向けの小売へ営業を振り向けていた。ところが高度成長とともに需要の比率は反転し、のちには家庭用が8割・業務用が2割となる。消費の主戦場が料飲店から一般家庭へ移る構造の変化に、朝日麦酒は乗り遅れた。

1953年から1954年にかけて新工場の建設が計画されたのは、関東・東北の需要に応えるのに吾妻橋工場だけでは足りなくなると見込んだためである。分割で背負った西日本偏重を正す手として早くから検討されていたもので、東京都内の亀戸に年産20万石の工場を建てる案が内定し、1955年9月に主務当局の認可も得た。ただし実際に動き出したのは1962年5月の東京大森工場だった。翌1963年3月末には工場が吾妻橋・大森・吹田・西宮・博多の五つとなり、従業員は3,489人を数えた。この間に増資も重ね、1959年12月に28億円だった資本金は1962年11月には67億2,000万円に達した。ところが売上の伸びに利益は伴わず、売上高に対する税込利益の比率は1959年12月期の3.2%から1962年12月期の2.6%へ下がった。

ビールは特約店を経て小売店へ流れ、キリンはキリンの問屋、サッポロはサッポロの問屋、朝日麦酒は朝日麦酒の問屋という系列で売られていた。特約店との結びつきは属人的で、山本為三郎社長の手紙を1980年代に至るまで神棚に飾る店が残っていた。その系列に穴を開けたのが、ビール市場へ後から参入したサントリーであった。苦境に立ったサントリーに対し、大阪財界のかねての要望を受けた山本社長の判断で、朝日麦酒は自社の問屋へサントリー製品の取り扱いを開放した。当初は10分の1の扱いで始まったが、小売店はサントリーのウイスキーを仕入れるためにそのビールも置くようになる。朝日麦酒とサントリーのシェアを合わせてようやくサッポロに並ぶ状態となり、その間に伸びたのはキリンだけであった。

生産設備はその後も増え続けたが、市場での地位はそれと逆の方向へ動いていった。1966年12月には飲料専用の柏工場が稼働したものの、生産能力の増強に販売数量が追いつかず、キリンビールとの差は開く一方であった。国内ビール市場の出荷量シェアは、1949年のアサヒ36.1%・キリン25.3%から1963年にはアサヒ24.3%・キリン46.5%へ入れ替わり、同年はサッポロの26.3%も下回って業界3位に落ちた。低落はその後も止まらず、1983年のアサヒは10.2%、キリンは61.3%であった。分割から1985年までに日本のビール消費は約35倍に膨らんだ一方、朝日麦酒の販売量は9倍にとどまった。

ビール以外の柱を作る試みは、発足の直後から続いていた。1951年に一手販売を引き受けたバヤリース・オレンヂジュースとウィルキンソン・タンサンは自社の販売網に載り、清涼飲料では業界第1位の地位を得た。1954年に資本参加したニッカウヰスキーは持株比率65.0%の関係会社となり、ほかに大日本ビタミン製薬・新日本硝子・朝日運送を全額出資で抱えた。それでも1964年時点の販売比率はビール91%・清涼飲料9%、輸出は販売高の8%程度にとどまり、収益の源はビール部門にあった。柱を増やしても、ビール市場での地位が下がればそのまま会社の業績に響く構造は動かなかった。

巻き返しの土台として先に手が付いたのは、情報の流れであった。1977年、本社と20の支店、7つの工場をオンラインで結び、荷動きから生産と販売の状況をつかめる仕組みを整えた。需給の調整をより早く正確に行うためで、ビール業界のなかでは早い着手であった。一方で原価の側は動かせなかった。国内の農家保護を目的に国産の麦とホップの購入が義務づけられており、その割合は業界で朝日麦酒が最も高く、国産麦は輸入麦の6倍、ホップは2.5倍の値段であった。市場での地位は3位とされたが、実際にはサントリーとどちらが4位になるかという水準まで落ちていた。仕組みを整えても、売れる商品がなければ在庫は動かない。