富士電機：シーメンスとの合弁による富士電機製造の設立と現金不足

1923年8月、古河電気工業とドイツ・シーメンス社の資本・技術提携により富士電機製造株式会社が設立された。資本金1,000万円のうちシーメンスは300万円を引き受けたが、払い込みは機械器具の現物100万円と技術報償金200万円で振り替えられ、現金は入らなかった。"富士"の社名は"古河（富）""シーメンス（士）"に由来する合弁の象徴で、日立・三菱電機・明電舎に出遅れていた古河財閥が、第一次世界大戦敗戦後のドイツ経済インフレ下で技術輸出を模索するシーメンスと条件を合わせた形となる。後発の富士電機にとって、シーメンスからの現物出資は技術供与と同時に現金不足という構造を会社に埋め込むものとなり、発足直後の資金繰りを強く縛った。

1925年4月、川崎工場が投資額578万円・敷地4.8万坪で稼働を開始した。それまでの間、富士電機製造はシーメンス製品の輸入・販売や同社が日本に持っていた貯蔵品の引き継ぎ販売で事業をつないだ。設立時資本金の過半を超える投資だったが、シーメンスからの現金払込がないため、資金は金融機関からの借入で賄われた。工場長にはシーメンスから派遣された外国人が就任し、製作第一号品の配電盤に始まり発電機・電動機・変圧器・扇風機・探照灯・量水計などを電力会社向けに量産する体制が組まれた。しかし日立・三菱電機・明電舎の先発企業が握る市場で、後発参入の富士電機は販売に苦戦し、1928年度の1,034万円をピークに1931年度まで3期連続の減収となる。借入金利負担と固定資産償却が利益を圧迫する構造が定着し、創業期の収益回復の道筋は見えないまま昭和恐慌期に入った。

1931年、富士電機は全従業員の16%にあたる205名を削減し、残る社員には昇給停止と手当減額を実施した。名取和作社長は経営不振の原因について、設立時のシーメンス現金出資が実現しなかったことと、川崎工場新設の借入依存を挙げている。「最初の株金払込がわずか250万円で、そのうちシーメンスの分は現金の払込がなく、工場建設が始まってからも株金払込は思うように取れなかったので、全て銀行からの借入金で賄った。また固定資産の償却も所定通り行ったから、それとこれとあわせるとほぼ赤字に匹敵することがわかった」（名取和作）。名取社長は同年4月に引責辞任し、二代目社長に吉村萬治郎氏が就任して創業以来の赤字経営の打開に着手する。製品コスト低下の対策と景気回復が重なり、わずか2年半で繰越赤字を全額補填して黒字へ転換、1935年4月決算では年6分の初配当を実施した。

1933年4月には電話部を設置して通信機器に進出したが、戦時下に通信省の指定工場となった関係で1935年6月に通信機部門を分離し、富士通信機製造株式会社（現富士通）を設立した。満州事変後の電源開発需要に対応してドイツのJ・M・フォイト社と技術提携し、1936年から水車の製造を始めている。1942年から1944年にかけて松本・吹上・豊田・三重の各工場が相次いで立ち上がり、戦時増産の拠点が揃う。このうち松本工場は後にパワー半導体の主力工場となり、三重工場は戦後の家電と自動販売機の拠点に変わった。戦時期の工場網は財閥解体と戦後復興を経ても富士電機の生産基盤として残り、半導体・自販機という新規事業の受け皿として後年まで残った。合弁という出自で得た技術蓄積が、戦後の事業多角化の足場となる。

戦後の重電需要を獲得する足場は、戦時下で途切れた技術提携を結び直すことだった。1952年、富士電機製造は中断していたドイツのJ・M・フォイト社との契約を復活させて水車の製造を再開し、同じ年にシーメンス社との提携も火力タービンの新規契約を加えて戦前以上に密接なものへ戻した。折しも鉄鋼業では1956年度からの第2次合理化計画に6,500億円が投じられ、高炉・転炉・圧延設備の新増設に伴って電気設備の需要が増大していた。1957年には日本鋼管川崎製鉄所へ継目なし鋼管製造用の電気設備を納め、翌1958年には川崎製鉄千葉製鉄所へ同社として最初のストリップミル電気設備を納入した。1957年度に202億円だった売上高は1962年度に591億円と3倍近くへ伸び、創業以来の最高を記録する。

量産品を担ったのは、戦時中に建てた地方工場だった。吹上工場は1953年に戦後始めた農機具生産を打ち切り、柱上変圧器と電磁開閉器の器具工場として再出発する。電磁開閉器は当初こそ月産8,000台だったが、1959年初めに累計50万台、1960年12月に累計100万台へ達し、業界での地位も1957年ごろの2〜3位から1959年には占有率40%以上の首位へ移った。松本工場は1954年8月にセレン整流板の製造を始め、ラジオ・テレビ電源用の需要の80%以上を供給した。三重工場の小形電動機は終戦直後の月産2,000台から伸び、1960年12月26日に100万台目が完成している。受注ごとに設計する重電と違い、これらは仕込生産とルート販売で回る商売であり、景気の谷で重電の受注が引いたときに会社を支える第二の脚となった。

撹拌式洗濯機を三重工場で造り始めたのが1953年、続いて1957年に冷蔵庫、1958年にルームクーラー、1959年2月にラジオとテレビを出しており、重電メーカーの家庭電器進出としては遅い出発だった。ラジオ・テレビは神戸工業のブラウン管と真空管、富士通のチューナ、八欧電機の組立てに頼る分業体制で、自社にエレクトロニクスの技術者集団がいなかったぶん出遅れは大きかった。需要が跳ね上がったのは1961年2月、社会党の江田書記長がジューサーを愛用していると週刊朝日が報じてからで、1963年3月には月産が10万台を上回った。ところが販売網やサービス体制を整えるには、重電の営業とはまるで違う配慮と見込み以上の資金を要し、家電部門の売上高は1962年9月期の90億円をピークに毎期減って、1964年9月期には71億円となった。

1962年から受注が引き、会社は創業以来の危機に入った。受注高は1961年9月期の329億円を頂点に減少し、重電部門の受注は翌年度に前年比45%まで減少する。売上高と利益も1962年9月期の売上312億円・税引前利益20億円を頂点として低下した。追い打ちをかけたのが系列の東京発動機で、小形四輪車の攻勢を受けてオートバイの売行きが急激に鈍り、1964年2月に会社更生法の適用を申請した。1965年9月の更生計画認可に伴い、富士電機製造は約18億円を切り捨てざるをえなくなる。同期の決算で欠損を計上して無配とし、配当の復活には1968年3月期まで2年半を要した。経営陣も揺れ、1964年11月に金成増彦社長が退任して和田恒輔会長が77歳で社長へ復帰し、翌年5月に相田長平氏へ引き継いだ。

相田長平社長が打った再建策は、販売力の増強、財務と損益の改善、家電部門の損失圧縮の三つを軸に据えた。最も重かったのは金利で、1965年3月末の長短借入金と社債の残高は570億円、年間の支払金利は52億円に達していた。富士電機製造は発行株数の50%以上を保有していた富士通の株式を処分することを決め、富士通株の3分の1を自社が持ち古河グループ全体で2分の1以上を保つことを条件にシーメンス社とドイツ銀行の了解を取り付けて、1965年末の前後に売却した。借入金は1967年3月末に430億円と140億円減り、支払利子はピーク時の約2割減へ圧縮された。家電は1966年10月に営業部門を分離して富士電機家電を設立し、1968年3月期に黒字へ転じている。分身として設立した会社の株を手放してまで残したのは、重電と汎用機器を抱えた本体だった。