富士電機：富士電機への改称と自販機国内シェア首位

富士電機工事の起こりは、1923年10月に東京市で創業した合資会社高千穂商会にある。富士電機が1944年12月に全株式を取得してグループの一員とし、以後は親会社のプラント電気工事を柱に業容を広げた。重電の受注が細る局面で、いち早く受注先の組み替えに動いたのはこの系列の工事会社であった。1973年から1974年にかけての石油危機で富士電機からの発注が落ち込むと、同社は戦略を二つ立てた。親会社の外に顧客を広げること、そして富士電機と手を組んで公共事業を取りにいくことである。なかでも上水道プラントに取り組んで同分野のシェアを高め、その後に下水道プラントへ出た。完成工事高の構成を1995年3月期でみると、水処理・環境35.3%、産業25.8%、建築・建築付帯21.0%、エネルギー17.9%であった。

1981年6月、阿部栄夫氏が社長に就いた。阿部氏は1939年に東京大学工学部電気工学科を卒業して富士電機製造に入社し、川崎工場長を務めたのち常務、専務、副社長と進んで社長に就いた。技術者出身の社長は同社で二人目である。就任にあたり阿部氏が掲げたのは利益率の引き上げで、業績が持ち直しても同業他社に対する差は埋まらないと見ていた。そのうえで、少なくとも4〜5%の水準まで経常段階の利益率を高めたいと語った『経常利益率をせめて4〜5%にもっていきたい』。収益性が低いから研究開発に十分な資金を回せず、研究開発が細るから収益性も上がらない、という悪循環を阿部氏は認識していた。経営の進め方としては、自ら細部を詰めて指示を出すよりも、施策の中身を固める作業を部下に任せた。水処理関係の営業が電機と計測に分かれていたのを一本化したときも、強行せずに1年間話をし続け、人手が足りなくなる局面を待って統合させている。

1984年9月、商号から「製造」が外れ、富士電機株式会社となった。この時点の収益構造は、創業期に背負った重電一本の姿からすでに離れている。1985年3月期の単体売上高3,812億円に対し、重電機は1,333億円で35%、汎用電機が1,262億円で33%、計測器が614億円で16%、自動販売機を含む特機が601億円で16%を占めた。同期の経常利益は103億円、当期純利益は67億円である。阿部社長が掲げた4〜5%という経常利益率の目標は、重電の比重が3分の1まで下がってなお届いていなかった。

自動販売機を売る会社は、家電の販売会社から生まれている。富士電機冷機は1965年9月に富士電機の全額出資で東京富士電機家電として設立され、翌1966年10月に家庭電器事業部の本社管理業務と人員の移管を受けて富士電機家電となった。富士電機冷機の商号は1976年9月に付いたもので、このとき家庭電器・空調機器・設備工事の営業を新設の富士電機家電と富士電機総合設備へ移し、手元には伸びる商品だけを残した。自動販売機を売り出したのは、それより前の1969年9月である。機能を専門ごとに切り分けたことこそが今日までの成長を大きく支えた要因だと、自念淳社長はみていた『この専門化した機能分離が、当社が今日の状態にまで成長できた大きな要因になったと思っている』。国内の自販機市場では1973年から首位に立ち続け、1988年の時点でシェアは約40%を占めた。1969年以来の累計販売台数も約150万台を数えた。

富士電機冷機は代理店を挟まず利用者と直に取り引きし、仕様を顧客と直接すり合わせて機械を作った。重電の受注生産とも家電の系列販売とも異なるこの売り方では、無人の機械が壊れた瞬間に売上が止まるため、品質が劣れば安値をつけても顧客は選ばない。全国に自前のサービス網を張ったのはそれゆえで、こうした網を持つのは同社だけだと自念社長は語っている。売上高988億円（1987年3月期）の中身は、自動販売機627億円（63.5%）、自販機に詰める飲料や食品122億円（12.4%）、コインメカニズムなどの情報機器50億円（5.1%）であった。機械を売って終わりにせず、中身と金融と保守までを一続きに抱えたことが、後発でありながら首位を保つ装置になった。

1988年2月1日、富士電機冷機は東証二部へ上場した。増資を経た資本金は52億円強、従業員は同年1月末で722人だった。翌1989年9月には東証一部へ指定替えとなる。親会社のほうは重電の比重をさらに落とす絵を描いており、1991年7月、中尾武社長と中里良彦副社長が中心になって、当時6,387億円だった売上高を2001年に1兆7,000億円とする長期計画「ニュービジョン21」をまとめた。1992年6月に社長へ就いた中里氏は主力の重電部門を一貫して歩いた技術者で、『重電に頼らない体制を作りたい』と述べた『重電に頼らない体制を作りたい』。同年3月期の連結売上高は9,093億円、当期純利益は167億円だった。

1996年2月23日、富士電機工事が東証二部へ株式を上場した。1988年の富士電機冷機に続く、グループ二社目の独立上場である。上場時点の同社は公共事業への依存を高めており、上水道の普及率が90%を超えた日本で、塩素滅菌による水の味を嫌う声を背景にオゾン殺菌が5年ほど前から認可され、更新需要の時代に入ったことが追い風となっていた。一方、かつて産業分野の中心だった鉄鋼プラントの設備工事は低迷し、製紙プラントや半導体プラントへ注力先を移していた。半導体工場では土地を除く投資の6割が生産設備に向かうため、生産設備のノウハウをどれだけ持つかで受注の可否が決まる市場だった。

1990年代の後半、総合電機として広げた事業が同時に弱った。1992年3月期に9,093億円あった連結売上高は1999年3月期に8,520億円へ縮み、同期は173億円の連結最終赤字となった。1991年に掲げた2001年1兆7,000億円という目標に対し、売上高はその半分にも届いていない。産業向けでは鉄鋼プラントの工事が低迷し、代わりに伸びたのは公共事業と半導体関連だった。創業期に合弁として抱えた借入依存を1960年代の再建で解き、汎用機器と自販機で稼ぐ形を作ってなお、景気に振られる受注生産の重電を抱え続ける構造は残っていた。

1999年4月、富士電機は社内カンパニー制を導入した。電機システム、機器制御、電子、民生機器の4カンパニーへ事業を分け、それぞれに損益の責任を負わせる形である。事業ごとに採算を切る発想そのものは新しくない。不況下の1963年8月、富士電機製造は重電と軽電の2事業部制を敷き、翌1964年9月には電機・計測・商品の3事業部へ改組して、事業部ごとに利益の責任を負わせている。異なるのは区分の単位で、製品の種類ではなく商売の性格によって、受注生産の重電システム、量産の機器、電子デバイス、自販機を含む民生機器が並べ直された。この組み替えは、4年後の2003年10月に4事業を分社して純粋持株会社へ移る布石となる。