ダイセル：ダイセル化学工業への改称とダイセル・セイフティ・システムズの設立

1966年2月、商号を大日本セルロイドからダイセルへ改めた。1968年6月には、全額出資で切り離していた大日本化成を吸収合併し、その工場を大竹工場（広島県）とした。有機合成事業は、酢酸セルロースの原料である酢酸を自給する目的で生まれ、そこから拡大してきた。酢酸の製法は、1961年に石油化学の勃興を背景として、カーバイドから起こすアセチレン系を離れ、エチレンからアセトアルデヒドを経る石油系へ移り、さらにナフサの直接酸化法へ移った。1970年7月には西ドイツのヒュルス社との合弁でダイセル・ヒュルスを設立している。1974年3月期の部門別売上高は有機合成品が38.1%、セルロースおよびフィルターが27.3%、プラスチックスが21.5%を占め、社名の由来だったセルロイドの系統より酢酸の系統が大きくなっていた。

昌谷忠がダイセルの社長に就いたのは、2月末の株主総会においてである。その直前の1971年1月30日付で、専務を務めていた三井銀行を退いていた。就任を挟む決算は厳しく、合成グリセリン設備の稼働に伴う赤字が見込みを超えて膨らみ、1970年11月期は配当を出せなかった。続く1971年5月期も、売上高404億円に対して経常利益は4.7億円、当期純利益は0.3億円という水準だった。前任の山脇義勇は会長となっている。昌谷は1933年に東京帝国大学経済学部を卒業して三井銀行に入り、ニューヨーク支店長、大阪支店長を経て1969年5月に専務へ進んだ人物である。次期頭取の有力候補と目された専務が無配会社へ移ったことを、関係筋は格落ちも甚だしいと不審がったという。無配の根底にあったのは、その赤字を負担しうる収益力が会社に無かったことである。

就任から半年のあいだに、昌谷は機構を改め、常務2人を退任させ、役員報酬を引き下げた。昌谷はその狙いを、『この場合額が問題ではなく精神的に我々がまっ先に会社の非常時に対処するという意欲を示すことが大切だと思います』と説明している。低収益の根は労務構成にあった。生産性も賃金も低かった時代の構成から出発したために人を多く使う経営となり、賃金が急に上がる局面で耐える力が乏しく、配当した年でも配当性向が高かった。1971年秋、労働組合と全従業員の理解を得て、800人、約2割に及ぶ人員の縮小を実施した。1973年3月期に8分で復配し、同年9月期には1割へ増配している。同期の経常利益は20億円まで戻った。設備ではなく人員を削減したのは、セルロイドという労働集約の事業で作られた体が、化学工業の賃金水準に合わなくなっていたからである。

1980年、酢酸の原料を石油系のエチレンとナフサから天然ガス系のメタノールへ切り替えた。石油を原料にも燃料にも使う日本の化学会社は、第1次・第2次の石油危機でエチレンとナフサの値が跳ね上がると国際的な競争力を失い、そろって赤字を出した。自家製の酢酸は、1936年に製造を始めた当初は石灰石から得るカーバイドを原料とし、1960年代に石油系へ移っていた。メタノール法への転換は以前から検討の対象だった。1974年時点の判断は、これを将来の酢酸製造の本流と見つつも、規模が最低で年10万トン単位になる以上、一気に量を増やせば業界を乱しかねず、設備費も高騰しているとして着手を見送るものだった。一方で米国のモンサント社とは数年前から接触しており、実施に移す用意はいつでもできていた。同社からの基礎技術の導入は、三菱瓦斯化学と組んで行った。

メタノール法へ切り替える際、経済的なプラントの規模が年20万〜30万トンと自社の必要量を大きく超えたため、三菱瓦斯化学・電気化学・協和醗酵・チッソの4社へ呼びかけ、1977年7月に協同酢酸を設立した。出資比率はダイセルが54%で、製品は各社が比率に応じて分割して持ち帰る形とし、協同酢酸には利益が出ない仕組みにした。設備は網干第2工場として1978年6月から1980年1月にかけて総工事費170億円で建設され、一酸化炭素年産10万トン、水素7千トン、酢酸15万トンの規模を備えた。一酸化炭素とメタノールをロジウムなどの触媒で低温低圧のまま反応させる工程で、酢酸の収率は99%に達し、コストは在来法より20〜25%低くなる見込みだった。1981年6月の増強で年産22万5千トンとなり、国内の酢酸生産の約半分を占めた。

網干工場の酢酸セルロースは月産能力6,300トンで、単一工場としては世界最大の規模にあった。生産能力は年産8万8,800トン、国内シェアは85%で、米国のイーストマンとセラニーズに並ぶ世界3大メーカーの一つとなる。たばこフィルター用トウは1954年から日本専売公社と共同研究を進め、1957年初めに完成してショート・ホープ用を国内で初めて生産した。1984年には国産たばこの98%にフィルターが付き、その原料の100%がダイセル製だった。トウそのもののシェアは50%で、もう一社の三菱アセテートが使う酢酸セルロースも全量をダイセルが供給していた。1979年10月には商号をダイセル化学工業へ改めている。同業を1社残したまま、その原料の位置で優位を握る構造が出来上がっていた。

1982年8月21日、堺工場で大きな事故が起きた。被害を受けたAS樹脂・ABS樹脂部門は同業各社から融通を受けて販売する状態となり、隣接するたばこフィルター部門も約45日間操業が止まった。事故による営業損失は約5億円に達した。従業員6名が殉職し、その弔慰金や近隣の復旧にかかった費用など約10億円の特別償却と合わせて、損害は約15億円に上っている。フィルター部門は10月8日に再開してフル操業へ戻り、ABS樹脂は日本合成ゴムとの合弁形式で生産を続け、AS樹脂は堺以外の場所へ自前の設備を建てる計画とした。1983年3月期の売上高は1,543億円で前年度を17億円下回ったが、経常利益は65億円と8億円増えた。損害はその期のうちにすべて償却し、1割配当を継続している。

久保田美文社長は、投資する商品を3つの条件で選り分けた。参入して作り手が3社以上になる商品はやらないこと、年間売上高が100〜200億円の商品より30億円以下の商品群を選ぶこと、粗利益率が30%以上でなければ投資しないことの3つである。久保田はこの基準を『ホームランよりもヒットを狙え。小さな事業でヒットを打てないような者にホームランを打てるわけがない』と言い換えて従業員へ伝えた。化学業界が構造改善期に入って方向転換を迫られるなか、素材型から機能型へを掲げ、成長産業向けの新規素材へ資源を寄せた。1982年度の有機ファイン製品は96品目のうち独占商品が38品目で売上高56億円、シェア第1位が36品目で72億円を上げた。1971年度比で品目数は3倍、売上高は49億円から182億円へ増えている。スペシャリティ製品が売上高に占める比率は63.7%となり、1986年には独占・寡占製品群が全売上高の65%を占めた。

高度成長期に化学各社の多くが汎用樹脂を選んだのに対し、ダイセルは特殊樹脂の路線をとった。その中核をなすポリプラスチックスは、国内のポリアセタール樹脂市場の75%を押さえていた。原料がメタノールなので、石油の値上がりに振り回されにくかった。同社はダイセルと米国のセラニーズ社の合弁として1964年に生まれ、出資はダイセル55%、セラニーズ45%で、工場を静岡県富士市に構えた。売り込みに立つ人員はおおむね技術者だった。需要家と組んで作業を進めたのは、企画や設計に取りかかる時点からである。1984年9月期の同社の数字は売上高400億円、経常利益90億円で、同年度の親会社の見込み（売上高1,800億円、経常利益97億円）と利益ではほぼ肩を並べた。ダイセル・セイフティ・システムズの設立は1988年10月である。作り手の少ない製品を選ぶという基準は、樹脂の外側にも当てられていた。