日本マクドナルド：期限切れ鶏肉問題の350億円赤字とサラ・L・カサノバ社長の再建

2014年7月、日本マクドナルドのチキン商品を加工していた上海福喜食品で期限切れ鶏肉の使用が発覚した。会社は中国製チキンの販売を止めて全量をタイ製へ替え、原産国の公開とサプライヤー監査の強化に動いた。それでも客足は戻らず、既存店売上高は11.2%減、売上高は2223億19百万円と14.6%落ちた。減損損失77億61百万円と問題関連損失22億94百万円が重なり、当期純損失は218億43百万円に達した。翌年のトップメッセージで、カサノバ社長は『引き続き、食品の安全と品質に対するお客様の信頼回復のために全社をあげて全力で取り組んでまいります』と記した。原因が仕入先の工場にあっても、顧客は店の看板で安全を判断したとみられる。

2015年1月には商品への異物混入の申し立てが相次いで報じられ、鶏肉問題で傷んだ信頼にさらに響いた。会社は1月12日に外部有識者2名を加えたお客様対応プロセス・タスクフォースを置き、苦情への応じ方を組み直した。製造工場には異物混入の防止策の再点検を求め、全国約14万人のクルーを訓練し直した。顧客の声を店で直接拾うスマートフォンアプリ「KODO」を入れ、カサノバCEOは47都道府県を回って母親たちと対話した。それでも2015年12月期の既存店売上高は15.2%減り、当期純損失は349億51百万円へ膨らんだ。品質の説明を店頭の対話にまで下ろしたのは、広告では信頼を取り戻せないと見たためだろう。

2015年4月、会社はビジネスリカバリープランを打ち出した。柱は顧客重視の施策、店舗投資の加速、地域に特化した事業モデル、コストと資源効率の改善の4つである。単品200円の「おてごろマック」を出す一方、この年に計上した一時的な投資と費用は228億円に上った。成長の見込めない131店を閉鎖対象とし、うち101店をこの年に閉めた。浮いた資金は401店の改装と7店の建て替えへ回し、2018年末までに9割超の店を刷新する計画を立てた。2016年12月期には既存店売上高が20.0%伸び、営業利益69億30百万円で黒字へ戻った。2017年12月期の当期純利益は240億24百万円に達した。2018年には新規出店21店が閉店20店を上回り、店舗数は2899店と純増へ転じた。

2019年3月、日色保氏が日本マクドナルドの社長兼CEOに就き、カサノバ氏は会長へ退いた。日色氏はジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めた経営者である。翌2020年の新型コロナ禍では営業時間の短縮や客席の制限を強いられた。会社は宅配、モバイルオーダー、駐車場で受け取る「パーク＆ゴー」を広げた。デリバリー対応店は2021年末に1979店、モバイルオーダーは約2900店に届いた。日色社長の説明資料はこの時期を『コロナ禍で変化したお客様のニーズに、先回りした投資で応える事が成長に繋がった』と総括した。2021年の全店売上高は6520億円、既存店売上高は25四半期続けて前年を上回った。店内で食べる客が減る局面で、店外の受け取り口を先に用意していたことが売上を支えたとみられる。

日色社長はデジタルへの投資と並べて、店で働く人への投資を中期計画の柱に置いた。計画はデジタルとピープルの融合を掲げ、店舗の社員比率を高めるとした。ハンバーガー大学やデジタル教材でクルーを育て、離職を抑える狙いも示した。2021年末には案内役のおもてなしリーダーを約2800店、席まで商品を運ぶテーブルサービスを約2500店に置いていた。同年のCEOレターで日色社長は、創業50周年を機に歴史を見直し、約2900店・約19万人のクルーと社員で社会への役割を果たすと記した。存在意義には「おいしさと笑顔を地域の皆さまに」を掲げた。注文が画面へ移るほど、受け渡しの場の接客が店の差になると判断したと推察される。

2022年2月、日色社長は2024年までの中期経営計画を示した。全店売上高を1000億円伸ばし、営業利益を年3〜5%ずつ増やす目標である。手段は年約100店の出店と毎期300億円程度の設備投資で、公式アプリを顧客との接点の中心に据えた。3年後の実績は全店売上高が2021年比1770億円増、営業利益の年平均成長率が11.6%と、どちらも目標を上回った。設備投資は年平均350億円と計画より厚く、全店売上高に占めるデリバリーの比率は10%超、デジタル経由は20%超となった。月間のアプリ利用者は約2500万人に増えた。一方で2024年に3000店以上とした店舗数は2988店にとどまった。コロナ下で積んだ店外の販路が、行動制限の解けた後も客数を保つ土台に変わったと言える。

2022年、円安と原材料高が店の収支を圧迫し、直営売上高に対する材料費の比率は35.4%から39.6%へ上がった。日色社長は同年のCEOレターで、コロナ禍に加えて物価高騰などの課題に直面したと振り返った。そのうえで『私たちのビジネスに波及する影響に対し、できる限り迅速かつ柔軟な対応を重ねる中で強く感じたのは、お客様への提供価値の向上やビジネスの健全な成長を実現し続ける役割と責任です』と記した。2023年1月16日には全体の約8割の品目の店頭価格を改めた。店の7割超を運営するフランチャイズオーナーや仕入先の事業を続けさせることが値上げの名分だった。1994年の価格破壊から続いた低価格の看板より、加盟店の採算を先に置いた判断とみられる。

2023年6月19日、会社は賃料と人件費の負担が特に重い東名阪の184店に、7月19日から都心型価格を当てると発表した。それまで別価格の店は空港や遊園地など約40店に限られていた。再編後に価格の異なる店は準都心121店・都心94店・特殊立地13店の計228店となり、会社は店名まで一覧で公開した。特殊立地を除く215店のうち140店が東京都に集まった。2023年12月期の既存店売上高は7.0%伸び、2015年第4四半期から33四半期続けて前年を上回った。材料費の比率も38.1%へ下がった。値上げ幅を立地の費用に合わせて分けたことで、郊外店の客離れを抑えつつ都心店の採算を守る形になったと思われる。

2024年7月、トーマス・コウ氏が日本マクドナルドの社長兼CEOに就いた。コウ氏はボストン・コンサルティング・グループを経てマクドナルドのアジア事業を歩んだ。同年の連結売上高は4054億77百万円となり、フランチャイズ転換で縮む前の2008年12月期以来、16年ぶりに4000億円台へ戻った。2025年2月の新中期経営計画でコウ社長は『地域に根差したフランチャイズビジネスの強化・拡大を通じてさらなる成長を目指します』と述べ、3年で100店以上の純増と営業利益率13%を掲げた。会社は『お客様が感じるバリュー（価値）は店舗体験を価格で割ったものであると考えております』とし、同年3月の値上げも店舗体験の向上と組にした。2025年12月期の連結売上高は4166億02百万円、既存店売上高は41四半期続けて前年を上回った。