日本マクドナルド：JASDAQ上場と原田泳幸CEOの直営店フランチャイズ転換

2000年2月、日本マクドナルドは平日に限ってハンバーガーを65円で売り始めた。藤田田氏は1995年頃から、日本経済がデフレに入ると見て値を下げてきたと語っている。ハンバーガーとチーズバーガーにコーヒーを足しても341円に収まるため、半額の値付けは40〜50歳の男性を昼の客に呼び込んだ。直営とフランチャイズを合わせた売上高は2001年に約4300億円となり、藤田氏は約29兆円の外食市場の5%を取るとして、1兆円の目標を掲げた。50歳以上が人口の12分の5を占めることから、15〜25歳に置いてきた客層の見直しも口にしていた。安さで客層を広げる手は、前章の130円から一段と深く掘り進められた。

2001年7月、日本マクドナルドはJASDAQ市場に株式を上場し、資本金を241億1387万円とした。藤田氏は、300〜400店なら手元の資金で借入なしに出せるとして資金集めを上場の目的から外し、100株単位で消費者に株を持ってもらうことを挙げた。後継も理由の一つで、当時75歳の藤田氏は『このまま個人会社でいったら、僕が死んだら大混乱を来すでしょう』と述べ、公開会社にして次の社長を決めておくほうがよいとした。同じ時期、米国本社は1%で始まったロイヤルティーを5%へ戻すよう求め、藤田氏は2.5%で折り合った。この料率は後年の決算公告でも、直営とフランチャイズの合計売上高の2.5%として確かめられる。

上場の2カ月後、2001年9月に国内でBSEが見つかり、牛肉を避ける客の動きで既存店の売上高が落ち込んだ。会社は客足を戻そうと、1年ほどの間にハンバーガーの値段を65円、80円、59円と3度変えた。値付けが揺れたことで、価格への信頼が損なわれた。既存店の前年同月比は24カ月続けてマイナスとなった。この間、2002年2月にエブリデイ・マックを、同年6月に英国のサンドイッチチェーンと組む日本プレタ・マンジェを設けている。連結売上高は2001年12月期の3616億円から2002年12月期の3207億円へ減り、最終損益は2002年12月期に23億円、2003年12月期に71億円の赤字となり、赤字が2期続いた。

2003年3月、藤田氏は体力の限界を理由に会社を去った。5月には米国本社からパット・ドナヒュー氏が会長として入り、藤田氏以外の経営人材が育たなかったことを問題に挙げた。ドナヒュー氏は出店の拡大を止めて既存店の売上を戻すことに的を絞り、昼の混雑時に60秒で商品を渡す取り組みを始めた。不採算店を閉じたため、2003年度の総店舗数は創業以来初めて前年を下回り、プレタ・マンジェからも手を引いた。12月には藤田家の会社である藤田商店との経営指導契約を打ち切った。直営とフランチャイズを合わせた2003年の売上高は3867億円にとどまっている。日本法人の経営は、ここから米国本社が送る経営陣の手に移った。

2003年度の報告書は、売上高と利益を戻すために経営資源を注いだが、当初の計画には届かなかったと認めている。そのうえで会社側は『既存店の営業力を回復させることが急務であると考えており、引き続きハンバーガー事業に対し、経営資源を集中してまいります』と記した。立て直しの柱には、ブランドの再構築、店舗体験の向上、健全な経営基盤の確立の三つを据えた。2003年9月には世界共通のブランド戦略「i'm lovin' it」が始まり、全国を844の地域に分けて出店と閉店の優先順位を決める仕組みも入れている。企業理念も同じ月に改め、藤田氏の「新たな食文化の創造と拡大」を下ろした。既存店の前年同月比は2003年11月にプラスへ戻った。

2004年2月、アップルコンピュータ日本法人の社長を務めた原田泳幸氏が入社し、5月に八木康行氏から社長を引き継いだ。ドナヒュー会長と連名の報告書の挨拶で、二人は『私たち日本マクドナルドにとってもまさに第二の創業期にあるといっても過言ではありません』と書いている。原田氏は店舗を統括していた地区本部をなくし、決裁の判子を3個までに減らした。各本部長もほぼ全員を入れ替え、後任は社内から公募した。店長には勤務時間の9割を店内に充てるよう求め、売上に応じた報酬を前もって約束している。一方で原田氏は、今後の店舗展開ではフランチャイズを積極的に使い、自社出身者に限らず経営のプロをオーナーに迎えるとした。

原田氏は2005年を、サービス・バリュー・ファミリーを軸に付加価値を積む年と位置づけた。調理の面では注文を受けてから作る方式に切り替え、社長の挨拶は『作り置きをしない「メイド・フォー・ユー」システムを全店に導入し食品廃棄物の抑制を実現させてきました』と述べている。2006年には商品開発、店舗運営、店舗開発に経済効率の高いビジネスモデルを加えた4つの施策を掲げた。2008年にはクォーターパウンダーを投入し、232店を改装した。24時間営業も広げている。直営とフランチャイズを合わせた売上高は2004年の3959億円から2008年に5183億円へ伸び、外食産業で初めて5000億円を超えた。連結営業利益も2005年12月期の32億円から2008年12月期の195億円へ戻った。

並行して店の持ち方も変わり、2008年のトップメッセージはフランチャイズの拡大を掲げ、翌2009年はその改革を重点施策の一つに据えた。狙いについて社長は『フランチャイズの拡大を通じて、オーナー・オペレーターの皆さんの業績向上を図りながら、マクドナルド全体のより大きなビジネスの拡大を目指しています』と説明している。事業会社の決算公告を見ると、直営店売上高は2008年12月期の3617億円から2011年12月期の2270億円へ減り、フランチャイズ収入は442億円から748億円へ増えた。2008年12月期のフランチャイズ収入には、直営店をオーナーへ売った利益43億円が含まれている。連結売上高は2008年12月期の4063億円から2011年12月期の3023億円へ縮んだが、営業利益は195億円から282億円へ伸びた。

2010年、フランチャイズ比率は全店舗の60%に達し、会社は70%まで引き上げる方針を示した。同じ頃、狭い店や立地の劣る店を外して店舗網全体の質を上げるとして、433店を1年以内に閉じると決めた。閉店で店数は減ったが、1店当たりの平均売上は約9.2%上がった。2011年は震災の年だったが、既存店売上高は8年続けて前年を上回り、フランチャイズ比率は62%となった。米国本社へのロイヤルティーは、2011年12月期に全店売上高の3.0%へ上がっている。2013年12月期の連結営業利益は115億円に落ち、同年、事業会社の社長兼CEOにはサラ・カサノバ氏が就いた。