江崎グリコ：アイスクリーム・カレーへの多角化と事業部制の廃止

1954年4月に資本金を1億2000万円、1956年4月に1億8000万円へ引き上げたころ、江崎グリコが持つ菓子はグリコとビスコの2つに限られていた。1952年5月には株式会社江崎グリコ栄養実験所を合併し、1953年には佐賀市上多布施町へ九州工場を新設して、生産の拠点を大阪・東京・九州の3か所へ広げた。次の収益源に選んだのはアーモンドで、アーモンドグリコとアーモンドチョコレートを売り出すと、売上高は1955年からの3年間で3倍に伸びた。1957年9月期の売上高は17億2743万円、当期純利益は8669万円、従業員は1623人だった。1958年1月、商号をグリコから江崎グリコへ改めた。

売上を3年で3倍に伸ばしてきた江崎グリコにとって、キャラメル・ビスケット・チョコレートを掘り下げるだけではその勢いを維持できないというのが社内の見立てだった。そこで1958年10月の新製品開発促進会議は、菓子にとどまらず、より規模の大きい食品の分野へ打って出ると決めた。以前から扱っていた果汁に加え、マヨネーズ・カレー・フルーツ缶詰の研究が始まった。成果として1959年にパモナジュースが、1960年にワンタッチカレーが発売された。工場もこれに合わせて増え、1959年に大阪チョコレート工場、1962年には本社中央研究所と東京のカレー工場・チョコレート工場を設けた。ワンタッチカレーの後も缶飲料・粉末飲料・乳製品・即席食品など約30品種を次々に出し、1963年3月期の売上高は75億2026万円に達した。品目を増やす速さが、育てる資源の配分を追い越していた。

1957年9月期の商品別売上はグリコおよびドロップ、ビスコおよびアイスクリーム、その他の3区分で、冷菓はまだビスコと同じ枠に収まる規模だった。冷菓は1953年春に東京工場が夏場の閑散期対策としてつくったアイスミルクに始まり、1957年には九州でも生産と販売を手がけた。本格的な取り組みは1963年2月の冷菓事業部の発足からで、社内の売上に占める比重は3%弱にとどまった。冷菓を売るには低温管理のできる販売ルートが要るが、全国の菓子・食料品店にはすでに大手や地場のメーカーが冷凍ショーケースを置き、系列の専売的な問屋を通じてほぼ独占的に納入していた。高価なショーケースを自ら置く余裕はなく、1963年3月に出したジェットタイプのグリココーンは1個20円と高いうえ、羽がかさばって売れなかった。投資をせずに扱い店を広げる道として、1店で1日4個売れる製品をつくるという条件が置かれた。

売上高は1960年3月期の59億円から1964年3月期の157億円へ、4年間に2.7倍へ増え、税引前利益も3億7000万円が9億3000万円と2.5倍になった。1963年3月期の回収高は売上高134億円より15億円少なく、翌期も9億円足りなかった。同じ4年間を通して見ると売上債権は5.2倍に膨らみ、代金の回収が売上に追いつかない状態が続いた。運転資金は借り入れに頼るしかなかった。1960年3月期に6億3000万円だった借入金は、4年後に6.2倍の38億8000万円まで増えた。1963年10月には資本金を22億5000万円へ引き上げている。末端の売れ行きを無視した生産と販売が通っており、量的な拡大は1960年代の前半に行き詰まった。

当時社長の江崎利一氏が先頭に立ち、事業部制を廃して全国の府県ごとの支店を7支店に絞った。これは1965年3月期に、新製品を次から次へ得意先に押し込む売り方を180度改めた転換の一環だった。同じ年度の構造改革では品目も減らされ、ワンタッチカレー以外の食品は一つ残らず販売を中止し、そのなかには冷やしても硬くならないマーガリンを卓上に置ける容器に詰めたもの、缶入りのフルーツカット、湯煎で温めるワンタッチライス、顆粒のこしょう、アルコール分の低い缶飲料などがあって、業界で類のないものや時代を先取りしすぎたものもあった。いずれも開発する品種が多すぎて資金が散り、主力に育て切れなかった品目の整理である。後年、村上茂取締役は『とにかく本来の経営に戻すためには体力があるうちにやろうということで、徹底的にやった』と振り返っている。

売上債権が9億円減り、回収高も148億円から163億円へと10%伸びたのが1965年3月期である。ただし売上高は前年並みにとどまった。横ばいの売上では利益は伸ばせない。前年比13%減の8億1000万円がこの期の利益だった。店頭での実売に合わせて出荷量を決めるやり方が業績に表れるまでには、何年もかかった。1968年3月期からの7年間で売上高は3.4倍、利益は7.4倍になったが、売上債権は1.6倍、借入金は1.1倍とほとんど増えていない。1969年3月期の売上高は109億4434万円、経常利益は5億2776万円で、事業の内訳は菓子89%・食品11%だった。従業員は2162人を数えた。

売上高の9割以上を占める菓子部門の生産品種は約30種で、100種以上を持つ明治製菓・森永製菓の3分の1から4分の1にとどまった。1974年3月期には主力のチョコレートもアーモンドチョコレート・ポッキー・ペロティの3種に絞り、それぞれ子会社の専用工場で集中生産した。独創品を出すには生産設備そのものの開発が要るため、菓子メーカーとしては珍しい製菓機械の開発設計部門を持ち、類似品が出るまでの時間を稼いだ。販売も同じ考え方で、1975年春に本格販売した米菓コメッコはローカル市場で2年テストしたうえ、近畿・北陸・北海道に地域を限って広告宣伝費と販売員を集中投入した。1974年3月期の売上高は249億2000万円で前期比約25%増、経常利益は16億3300万円だった。絞り込みは1970年代に入って生産の形そのものを変えた。

海外では1970年4月、バンコクにタイグリコを設立した。資本金は100万バーツ、出資比率は現地側52%・江崎グリコ48%である。工場を建てるかどうかの検討に入った1970年当時のタイには市場動向を判断できる資料がなく、社員が日本から出向いて自ら調べ抜いた。砂糖などの原材料が日本の4分の1以下、人件費も3分の1以下、市場は未成熟だが急成長が見込め、既存の有力メーカーがいないという結果だった。1971年2月に第1工場で営業を始め、翌1972年2月に第2工場、1976年9月に第3工場を建てた。菓子には60%の輸入関税がかかるため、1箱3バーツのプリッツに対して同種の輸入品は2倍以上の値段になった。売上高は1971年の378万1000バーツから1975年には2400万バーツへ伸びた。

従業員は1975年3月期で1667人にすぎず、森永の5268人、明治の7117人と比べると数分の1の規模だった。それでも1975年3月期の申告所得は82億円に上った。38億円の森永製菓はもちろん、76億円の明治製菓も上回っている。10年前の1965年3月期には8億円しかなかった。25億円を計上した明治と比べると3分の1、15億円の森永に対しても約半分にとどまっていた。株価は1975年1月9日の287円が12月27日には1560円となり、5.4倍に上がった。1976年3月には450万株を公募で増資している。経営の側も1973年11月に交代し、江崎利一氏が会長へ移って大久保武夫氏が社長、創業家の江崎勝久氏が副社長に就任した。品目を絞ったことが、規模で劣る会社に利益率の優位をもたらした。