関西電力：美浜発電所1号機の運転開始と原子力への傾斜

1965年の日本経済は不況のうちに明けた。5月には山一証券の経営が行き詰まり、日本銀行法25条の発動による無担保・無制限融資で最悪の事態だけが回避された。産業界の不振は関西電力の販売電力量に直に響く。1965年度の産業向け販売電力量の伸びはわずか2.9%にとどまり、翌年以降の増加率と対照をなした。管内の電力多消費業種を前年度比の指数でみると、鉄鋼94.7、電気機械96.8と前年を割り込んでいる。芦原義重社長は同年7月の定例幹部会議で、不況対策を短期ではなく長期の視野から立てる方針を示し、種別と地域の特性に応じた販売促進を指示した。促進はサービスの向上と表裏一体で進めるものとされ、電気を多く売って収益を上げればよいという立て方は退けられた。

原子力の調査と研究は発足直後から始まっていた。福井県美浜町丹生地区が建設予定地と定まったのは1962年11月で、その前年の1961年には、原子力委員会の第1次原子力開発利用長期計画に1号炉がすでに組み込まれていた。1966年1月には社長を委員長とする原子力発電所建設推進会議を置き、同月の定例幹部会議で芦原社長は、黒四の破砕帯での苦労をはるかに超える困難に必ずぶつかると覚悟するよう社員に求めた。美浜発電所建設事務所の開設は同年12月で、万国博に原子の灯をを合言葉に工事が始まる。1970年8月8日には出力1万kWの電気が27万5000Vの若狭幹線で万国博会場に届けられ、営業運転は同年11月28日に始まった。総工事費は315億円だった。

料金を据え置いたまま、業績は伸びた。期間総利益は1966年度193億円、1968年度258億円、1969年度276億円、1970年度258億円と推移している。原価の上昇要因を抱えながら決算が保てた理由は、設備の合理化と省力化にあった。従業員1人当たりの電気事業固定資産額は1961年度の1214万円から1965年度1848万円、1970年度2839万円へ増え、1人当たり販売電力量は1961年度の84万1000kWhから1965年度125万kWh、1970年度240万6000kWhへ伸びた。1970年時点の料金単価は、電燈と電力の合計で東京電力が6円69銭、関西電力が5円89銭と、1kWh当たり60銭の開きがあった。1970年11月27日、芦原社長が会長へ、吉村清三副社長が社長に就任した。

運転開始を控えた海南発電所3号機は、総合試運転の最中だった。1972年6月5日、この機でタービンと発電機が壊れて火が出て、3号機と4号機の計120万kWが停止した。6月15日には美浜発電所1号機も、蒸気発生器の細管から一次冷却水が漏れて止まり、調べて直すまでに相当の日数がかかると判明する。この夏、供給の見込みは大きく外れた。翌1973年の夏も、7月初旬から平年を3度近く上回る炎暑となり、7月10日から13日にかけて初の4日連続となるピークカットを実施している。光化学スモッグの予報や注意報が出るたび自治体は発電所の出力を落とすよう指示し、関西電力は契約電力500kW以上の2660軒へ節電を要請した。前年の夏に1回だったピークカットは、この夏13回に及んだ。

立地の条件は反転した。管内の人口と工場は大阪湾と瀬戸内海の沿岸に集中していた。そのため臨海部の火力発電所は需要地に近く、送電設備の負担も送電損失も小さく済んだが、公害問題が深まると、人の多い地域で新設や増設を進めることはきわめて難しくなった。人口の少ない地域に移ろうとしても、残された海岸線は大半が国立公園または国定公園の指定を受けていた。企業が公害防止にどう向き合うかが厳しく問われるきっかけは、1972年の四日市公害訴訟での被害者側の全面勝訴だった。大阪地裁には1973年12月、多奈川第二発電所の建設差し止めと損害賠償を求める訴えが起こされ、1974年3月には105名の第2次原告団も加わった。大阪府が出力規模を半減すれば府の環境管理計画に適合すると判断したため、関西電力は4基の方針を2基へ改め、1974年5月6日に黒田知事と公害防止協定を結んだ。

内部留保の充実を設備への資産積み増しより優先したため、設備投資は必要最小限に抑えられ、需要業界からは合理化のための合理化と批判された。供給力の薄さは、こうした経営姿勢そのものに根があった。1966年度末の自己資本比率は38.5%と東京電力の26.9%を10ポイント以上上回り、設備投資額は1968年度の1057億円から1972年度の2954億円へ増えた。一方、1962年に無公害を掲げてミナス原油と長期契約のLNGへ踏み切った東京電力から共同購入を持ちかけられた際、関西電力は原子力へ一気に移る自信を背景にこれを断っていた。芦原会長は、1961年に東京電力と同じ値上げをしていればどれだけの内部留保ができていたかを悔やんだ『うちが36年に東京電力と同じに13.7%の値上げをやっていれば、年間500億円の増収で、ざっと6000億円の内部留保ができていたのに』。

1972年度の料金は、九電力会社のなかで最低の水準にあった。1954年10月を100とする1972年10月の料金指数は、大阪の都市ガス112、水道163、国鉄の旅客1km200、大阪市営地下鉄333で、電気だけが据え置かれている。据え置きを支えたのは生産性だった。管内の電力需要が約8倍に増えるあいだ、従業員数は1954年度末の2万3700人から1972年度末の2万1600人へ1割ほど減り、火力の熱効率は22.2%から37.7%へ、電力損失率は24.7%から9.6%へ改善した。だが効率と損失率の曲線は1972年度に近づくにつれ水平になり、長く料金の安定に寄与してきた合理化のメリットは技術的な限界に達していた。

コストの上昇は加速した。1968年度から1972年度までの5年間で公害対策に約360億円を投じ、1972年度末に作った10年間の長期計画では火力部門の公害対策投資が910億円、総投資額の4分の1を占める見込みとなった。使用燃料の硫黄含有率は1965年度の2.5%から1972年度の0.68%へ下がったが、そのミナス原油の1972年価格は1969年比で約50%高に達している。1973年6月20日に通産省へ申請した改定は、電燈平均15.8%に対し電力平均35.2%と、産業用へ寄せた配分だった。石油ショックを挟んだ1974年4月8日の再申請は53.40%、内訳は電燈33.89%・電力63.31%に及び、家庭用には月100kWhまでを低廉に抑える3段階料金制が導入された。

原子力を軸に供給力を確保することが、電源立地の重点項目とされた。それを掲げたのが1975年4月に発表された新経営5カ年計画である。計画は、高度成長期の惰性から抜け出し、乏しい資源と資金を最も生かす道として、原子力発電に全力を注ぐとした。1980年3月期、売上高は1兆2224億1100万円まで増える。しかし経常損益は311億3700万円、当期損益は187億6700万円と、いずれも損失だった。1979年にトラブルが続いて原子力の稼働が落ちたうえ、石油価格の高騰と急速な円安で燃料費がかさんだことが響いた。中間配当は年6分相当に引き下げられ、小林庄一郎社長はこの事態を創業以来の業績悪化と位置づけた。九電力で最高の原子力比率は、動かない年には最大の負担へ転じた。