1951年5月、ポツダム命令である電気事業再編成令により、日本発送電と各配電会社の設備を承継して東北電力株式会社が宮城県仙台市に設立された。供給区域は東北6県（青森・岩手・秋田・宮城・山形・福島）と新潟県で、発電・送電・配電を一貫して担う地域独占の電気事業会社として出発した。初代社長には内ケ崎贇五郎氏が、初代会長には白洲次郎氏が就任し、敗戦から6年で全国9電力体制が同時に成立した。同年10月には東京証券取引所市場第一部に上場し、株式市場から電源開発資金を調達する制度的基盤を整えた。発足時の供給区域は国土面積の約2割を占める一方、戦災と空襲で発送電設備の損耗は厳しく、配電網の復旧と新規電源の建設を同時に進める必要が出発条件として課された。

1950年代前半の東北電力は、戦前から戦中に建設された水力発電所の補修と、奥只見・田子倉といった出力数十万kW級の水力の新規開発に経営資源を割いた。猪苗代湖を水源とする会津地域の水力電源は戦前から首都圏へ送電する基幹電源で、東北電力はこれを承継するとともに、信濃川・最上川・北上川などの河川で新規水力の建設を進めた。水力中心の電源構成は1955年頃まで継続したが、朝鮮戦争特需と神武景気で電力需要が年率10%超で拡大すると、水力単独では供給力が追いつかない状況になった。よって1958年6月に運転を開始した八戸火力1号機を皮切りに、東北電力は火力中心の電源開発へ方針を切り替えた。

設立から10年で、発電・送配電・小売の一貫体制は東北7県の電力供給を支える独占事業として定着した。1956年には水力発電による卸供給の東星興業（現東北自然エネルギー）の株式を取得し、1959年には発変電工事を担う東北発変電工事（現東北発電工業）を設立して、グループによる電源建設・保守体制を整えた。1961年10月には大阪証券取引所市場第一部にも上場し、関西圏の機関投資家からの資金調達経路を確保した。発足時の独占的事業構造と上場資金の調達体制が、その後30年にわたる電源開発資金の主たる供給源だった。

1958年から1960年代前半にかけて、東北電力は水力中心から火力中心への電源構成の切り替えに踏み切った。1958年6月の八戸火力1号機、1960年から1962年に運転を開始した仙台火力、1963年に運転を開始した新潟火力が東北電力初期の出力数万kW級火力で、いずれも臨海立地で石炭・重油焚きのベース電源として運用された。1960年代前半には羽後幹線154kV、東北幹線275kV、新潟幹線275kVといった基幹送電網の整備も進み、東北7県を一体運用する電力系統が物理的に完成した。1960年代の東北地域は仙台・郡山・新潟といった県庁所在地の都市拡張と、企業誘致による工業立地が並行して進行し、電力需要は年率8〜10%で拡大した。

1970年代に入ると、東北電力の電源構成は石油依存型の火力中心となった。1970年8月運転開始の秋田火力1号機は東北電力初の石油専焼火力で、1971年8月運転開始の新仙台火力1号機も重油を主燃料とした。1973年4月には火力発電による卸供給を担う酒田共同火力発電を設立し、1980年4月には新潟共同火力発電を吸収合併して、火力発電の自社・卸の両軸を整えた。だが同年10月の第一次石油危機により原油価格は1バレル3ドル弱から12ドル前後へ約4倍に跳ね上がり、石油専焼火力の燃料費負担が経営収益を直撃する事態が表面化した。石油依存リスクの分散が経営課題に浮上した。

1978年8月、東北電力はLNG輸入を担う日本海エル・エヌ・ジーを設立した。新潟港にLNG受入基地を整備し、新潟東港地域の発電所群へ天然ガスを供給する体制を構築する事業で、火力発電の燃料を石油から天然ガスへ移す転換の起点だった。1984年6月には宮城県女川町で東北電力初の原子力発電所である女川原子力1号機が運転を開始し、出力52万4千kWで福島県沖の太平洋に面した立地から発電を始めた。石油・LNG・原子力・水力の4電源を組み合わせる電源多様化は、第一次石油危機から10年余りで東北電力の収益安定性を補強した。1980年代後半には女川2号機・東通1号機の建設準備にも着手し、原子力比率の引き上げを次の電源計画に組み込んだ。

1980年代の東北電力は、地域独占の公益事業として規制下の総括原価方式で料金が決まる事業構造のもとに事業を運営した。電源開発の資金調達は、社債発行と利益剰余金の組み合わせで賄い、年間2,000億円規模の設備投資を継続した。1987年5月には明間輝行氏が6代目社長に就任し、女川原発の運用安定化と東通原発の建設準備、再生可能エネルギー研究の初期段階を経営課題に据えた。1993年5月には八島俊章氏が7代目社長に就任した。1980年代後半から1990年代前半にかけて、欧米諸国では電気事業の規制緩和と発送電分離が政策議題に上り始め、日本国内でも経済産業省（当時通産省）が電気事業審議会で自由化論議を進める動きが活発化した。

1980年代後半から1990年代前半は、東北電力の電源計画にとって過去最大の投資負担期だった。女川2号機（出力82万5千kW）は1995年7月運転開始を目標に建設工事が進み、原町火力1号機・2号機（各100万kW）も1997年・1998年の運転開始に向けて常磐沿岸で建設が進んだ。これら出力82〜100万kW級電源の建設費は合計1兆円規模に達し、減価償却費と支払利息を含む固定費が1990年代の損益計算書を圧迫する要因となった。だが規制下の総括原価方式では設備投資が料金原価に転嫁できる仕組みであり、当時の経営判断はこの料金構造を前提に長期投資の回収計画を立てた。

東北7県の地域経済における東北電力の位置づけは、単なる電気事業者にとどまらず、地域最大級の納税者・雇用主としての役割も含んだ。1990年代前半の連結従業員数は2万5千人前後で、発電所建設に伴う土木建築工事の発注はグループ会社のユアテック（電気工事）や東北発電工業を通じて地域の建設業に波及した。1992年7月には仙台市泉区の泉中央地区で熱供給事業を開始し、電力以外のエネルギー事業への進出を試行した。だが地域独占で安定的に確保される電力収益が事業の中核であり、1995年に始まる電気事業法改正以前の東北電力は、規制業界の典型的な公益事業会社として収益と投資を循環させる事業構造の上に立っていた。

1995年4月の電気事業法改正により、発電部門への新規参入が原則自由となり、独立系発電事業者（IPP）が誕生する制度的基盤が整った。日本の電力業界は1951年の9電力体制発足から44年にわたり地域独占で運営されたが、欧米の電力自由化の流れを受けて競争導入が始まった。八島俊章社長の体制で運営された東北電力は、卸電力市場での自社電源の価格競争力確保と、既存設備の効率改善を経営課題に組み込んだ。1997年・1998年に運転を開始した原町火力1号機・2号機（各100万kW、石炭焚き）は、燃料費の低い石炭火力をベース電源に据える電源計画の中核で、自由化後の競争環境を見据えた電源投資だった。

2000年3月の電気事業法改正で、契約電力2,000kW以上の特別高圧需要家を対象とする小売部分自由化が実施された。東北電力の供給区域内では、製紙・化学・鉄鋼などの大口工場が新電力（PPS）からの調達に切り替える可能性が制度上開かれ、規制下の独占顧客が初めて競争にさらされた。同年4月、東北電力は第三者割当増資を引き受けて電気工事のユアテックを子会社化し、グループ建設会社として施工能力を確保した。2001年5月には幕田圭一氏が8代目社長に就任し、自由化対応と新規事業の同時進行を経営課題に掲げた。料金規制から外れた需要家比率は2000年時点で約3割と推定され、競争領域に置かれた電力販売の収益確保が新たな経営課題に加わった。

2003年10月、東北電力は東北水力地熱（現東北自然エネルギー）を子会社化し、水力・地熱を中心とする再生可能エネルギーの開発体制を整えた。2004年3月には東北インテリジェント通信（現トークネット）を株式交換で完全子会社化し、グループ全体の情報通信事業を一体運営する組織を整備した。2005年4月には料金規制と発電参入規制がさらに緩和され、契約電力50kW以上の高圧需要家まで小売自由化の対象が拡大した。グループ多角化と自由化対応を同時に進めた2000年代前半の経営判断は、規制下の独占事業から競争事業へ順次移行する過渡期を運用するための準備だった。

2005年6月、高橋宏明氏が9代目社長に就任した。1963年東北大学法学部卒業後の生え抜き経営者で、企画部門を経て社長に就任した経歴を持つ。高橋社長の在任期間ではグループ会社の整理統合と事業領域の再定義が進んだ。2005年4月には情報通信事業の株式会社コアネット東北を東北電力本体に吸収合併し、グループ内の重複機能を整理した。2008年度（FY07）の連結売上高は1兆8,026億円、経常利益385億円となり、原油価格高騰と燃料費負担の増大により、ROEは前年の8%超から5%台へ低下した。

2008年度（FY08）の経常利益は▲431億円と東北電力としては初の経常赤字を計上した。リーマンショックの世界的な景気減速で電力需要が減少した一方、原油価格は同年7月にWTI先物で1バレル147ドルの史上最高値を記録し、燃料費負担が前年比で5割増しに膨らんだ。地域独占下では燃料費高騰を料金転嫁する制度が存在したが、転嫁までのタイムラグが約1年あり、その間の燃料費負担が直接損益を圧迫した。FY09には経常利益432億円へ持ち直したが、規制下の電気事業が燃料価格の急変動に対して脆弱な収益構造であることを示す決算となった。

高橋社長の在任期間では、女川原発の運用継続と東通原発1号機の建設準備、原町火力の安定稼働、再生可能エネルギーの研究開発を並行して進めた。2003年10月の東北水力地熱子会社化、2004年3月の東北インテリジェント通信完全子会社化に続き、グループの非電気事業領域の整備も進めた。2010年6月、高橋社長は会長に退き、海輪誠氏が10代目社長に就任した。海輪社長の就任後8カ月で2011年3月の東日本大震災が発生し、東北電力の経営は震災以前の延長線上にはない位置に置かれた。FY07からFY09までの3年間は、自由化対応と燃料費高騰の二重の収益圧力を受けながら、震災前の最後の安定期だった。

2011年3月11日14時46分、三陸沖を震源とするマグニチュード9.0の地震が発生し、東北電力の供給設備は壊滅的な打撃を受けた。津波被害を受けた火力発電所のうち、新仙台火力は2011年12月11日、仙台火力は12月20日に復旧したが、福島第一原発の警戒区域内に立地する原町火力は2013年3月29日まで運転再開できず、約2年間の長期停止となった。女川原発1〜3号機は震度6弱の本震で自動停止し、敷地高さ13.8mが13mの津波を辛うじて防いだことで重大事故を回避したが、福島第一原発の事故を受けた安全規制強化により再稼働の前提条件が変わった。震災発生から24時間以内に486万戸の停電が広がり、東北電力は緊急設置電源の配備と他社からの電力購入により計画停電を回避した。海輪社長は震災後10年の時点でこう振り返っている。

2011年度（FY10）の経常利益は803億円と一見堅調だったが、純利益は▲337億円と東北電力史上初の通期純損失を計上した。震災に伴う特別損失2,000億円超の計上が要因で、設備復旧費用と原発停止に伴う減損損失が直接損益を圧迫した。続くFY11は経常利益▲1,765億円・純利益▲2,319億円と東北電力史上最大の赤字を記録した。原発停止に伴う火力代替運用で燃料費が前年比で1,500億円規模に拡大し、震災前の電源構成を前提とした収益構造が崩れた。海輪社長は安定供給の維持を最低限の使命と位置づけ、被災地での計画停電を発動しない方針を示すとともに、東京電力福島第一原発事故によって失われた原子力発電への信頼回復に全力を挙げる考えを示した。

震災後3年間（FY11〜FY13）の累計赤字は約4,000億円規模に拡大し、東北電力の自己資本比率は震災前の20%超から10%台前半まで低下した。2013年9月には家庭用を含む小売料金の平均8.94%値上げを実施し、燃料費調整制度のタイムラグによる収支悪化を一定程度緩和した。FY14には経常利益1,166億円・純利益765億円と黒字に復帰したが、これは原発停止を前提とした料金水準への引き上げによる収支回復で、構造的な収益力の回復ではなかった。震災から5年が経過した2016年時点でも女川2号機・東通1号機は停止が継続し、火力依存型の事業構造が東北電力の収益基盤を支える状態が常態化した。

2015年6月、原田宏哉氏が11代目社長に就任した。原田社長の在任期間では、2016年4月の電力小売全面自由化への対応と、2020年4月の発送電法的分離に向けた準備が並行して進んだ。2016年4月、電気事業法の改正により、家庭用を含む全需要家への小売自由化が実施された。東北電力の供給区域内では、新電力各社が家庭向けプランの販売を開始し、東北電力本体は規制料金と自由料金プランの二段階で顧客対応を行う体制を整えた。2015年10月には東京瓦斯と共同で関東圏での電力小売事業を担うシナジアパワーを設立し、首都圏への営業エリア拡大を試みた（2022年12月に持分譲渡で連結除外）。

2020年4月1日、東北電力は発送電の法的分離を実施した。送配電部門は東北電力ネットワーク株式会社として分社化し、東北電力本体は発電・販売事業を継続する2社体制となった。法的分離は2013年からの電力システム改革の最終段階で、送配電事業の中立性確保と発電・小売事業の競争促進を目的とした制度改革で、東北電力ネットワークは託送料金収入を主たる収益源とする規制事業として運営される。同日付で樋口康二郎氏が12代目社長に就任し、福島県出身者としては初の東北電力社長となった。FY20のセグメント別売上は発電・販売事業1兆6,489億円、送配電事業4,210億円、建設業1,305億円となり、発送電分離後のセグメント構造が初めて開示された。

2020年2月、東北電力は「東北電力グループ中長期ビジョン」を策定し、2030年代の事業構造を見据えた経営方針を提示した。発送電分離直後の樋口社長の在任期間では、電力供給事業の収益改善と再生可能エネルギー開発の同時進行が経営課題となった。秋田県北部洋上を含む風力発電200万kW規模の再エネ開発計画を発表し、東北地域の風況・地形を活用した発電体制の整備を進めた。FY21の経常利益は▲492億円・純利益▲1,083億円と再び赤字に転落した。ロシアによるウクライナ侵攻以後のLNG・石炭価格の急騰と、福島県沖地震による一部発電所停止が要因で、火力依存型の収益構造の脆弱性が顕在化した。

2024年11月、女川原子力2号機が震災から13年8カ月ぶりに再稼働した。出力82万5千kW、東日本の原子力発電所として2011年以降初の再稼働で、東北電力の電源構成における原子力比率は震災前の約25%から再び上昇する経路に入った。女川2号機の安全対策工事には2013年から2024年の11年間で合計約5,700億円が投じられ、防潮堤の嵩上げ、緊急用電源の高所配置、フィルタベント設備の設置などが完了した。再稼働後のFY24の連結経常利益は2,567億円となり、震災後最大の利益水準に到達した。女川2号機の発電開始により燃料費負担が年間数百億円規模で削減され、再稼働効果が損益計算書に直接現れた。

2023年5月、東北電力はグループ中長期ビジョン「よりそうnext+PLUS」を策定し、収支・財務基盤の回復から成長フェーズへの移行を経営方針として示した。「電気・エネルギーを中心に、お客さまや地域とともに、新たな価値を創造する企業グループ」を目指す方向性のもと、女川2号機・東通1号機の再稼働、再生可能エネルギー200万kW規模の開発、データセンター誘致を含む新事業領域の創出を3本柱に据えた。樋口社長は中長期ビジョンの軸を電気・エネルギーを中心とした事業展開と位置づけ、電力事業を軸とした成長戦略を提示した。

2024年11月、東北電力はユアテックの株式を一部譲渡し、ユアテックを連結子会社から持分法適用関連会社へ変更した。グループの建設業セグメントが連結から外れ、東北電力グループの事業構造は発電・販売事業と送配電事業の2本柱を中心に再編された。2025年1月28日、東北電力は石山一弘氏の社長昇格を発表し、2025年4月1日付で13代目社長に就任した。樋口前社長は同日付で代表取締役会長に就任した。震災から14年、発送電分離から5年、女川2号機再稼働から5カ月のタイミングで、東北電力は石山社長のもとで次の経営計画に移った。創業以来74年、規制下の独占電気事業から電力自由化・震災・原発停止・発送電分離を経て、火力・原子力・再エネを組み合わせた電源構成と発電・送配電の2社体制で2025年度を出発する位置にある。