ヤオハン：中国1000店構想と有利子負債1200億円への膨張

1986年の八百半デパートは、国内の89店を静岡県中心に置き、一部を神奈川県に広げた地域チェーンで、1店あたりの平均売場面積は約1,000平方メートルであった。同じころ海外ではロサンゼルスやフレスノなど米国西海岸、コスタリカ、シンガポールに店を持ち、1987年から翌年にかけて香港の2・3号店、ブルネイ、マレーシアへの出店を控えていた。香港の足場は、1984年に自前で設けた百貨店会社の八佰伴香港である。同じ1984年11月には株式が名古屋証券取引所の第一部へ指定替えとなり、1986年3月には東京証券取引所の第一部にも上場した。店の網は静岡から動かないまま、株式を売買する市場だけが全国区に広がったのである。

東証上場の9か月後にあたる1986年12月、八百半デパートはワラント債と転換社債による資金調達を始めた。1988年9月には香港でも株式を上場し、同年11月には杉山商事を吸収合併している。1988年3月の米経済誌フォーブスは、和田家の持つ株式が東証で額面の60倍に評価され、1億4,000万ドルに相当すると書いた。和田一夫氏は1989年の取材で、上場企業であるため資金調達は順調で、借入金はほとんどないと答えた。そのうえで新規の投資に充てる1,000億円をすでに用意したと明かし、資金の出どころについてはこう述べている。『とにかく資金は日本が一番力がありますから、ファイナンスは日本で、と決めています』（Decide 1989年7巻9号）株式市場の評価が、そのまま海外へ出る資金の厚みを決める形であった。

1989年には、海外の店は北米7店、東南アジア14店にコスタリカを加えた22店に達した。国内は静岡を中心に神奈川・愛知へ広がる90店で、主力店の平均売場面積は約3,000平方メートルになっていたが、ダイエーやイトーヨーカ堂、西友といった全国チェーンに並ぶ規模ではなかった。和田氏が海外を選び続けた理由は、出店の条件の差にある。大店法のように大型店の出店を縛る法律を持つ国は少なく、借りた建物に出るなら保証金も建築協力金も要らず、内装の費用ほどで済んだ。1店が評判を取ると、別の都市から出店を頼まれる循環も生まれた。シンガポールでは卸売の売上高が小売の7倍ある点に目を付け、政府と合弁で卸売センターを建て始めた。

1989年8月、和田一夫氏は国際流通グループヤオハンを設立して代表に就き、八百半デパートの経営は弟の和田晃昌氏に託した。社長の交代は役員会の席で突然告げられた。新会社は香港に置く資本金5,000万香港ドル（約9億円）の国際事業統括会社で、日本を含むグループの持株会社として戦略を指揮する役目を負った。和田氏は香港返還の1997年を起点に年間売上高1兆円を掲げ、その6割を海外で稼ぐとした。事業の柱も、6割を小売、4割を新たに始めるディベロッパーと飲食に置く計画であった。自社の店が客を集めてショッピングセンターの価値を上げるなら、その開発利益も自ら取るという考えである。

本拠を香港へ移すと伝えると、大半の人は極めて危険だと反対し、現地の米国人は特に強い言葉で危ぶんだという。1989年6月の天安門事件を境に、香港では住民の海外脱出の動きが強まっていた。それでも和田氏は、規則がなく自由であること、税制が有利で海外の利益をいったん集めて再び外へ出しやすいことを挙げた。日本に近い交通の要衝で、各地の華僑の情報が集まる点も理由に数えた。大店法で縛られた日本とは違い、これまで出た国には規制らしい規制がないとも語っている。後に和田氏は、国内の事情を次のように振り返った。『規制の多い国内でチェーン展開に遅れ、後発の不利はいかんともしがたかった。海外ならばナンバーワンになるチャンスがあると思った』（日本経済新聞 1993年1月10日）国内で負けた条件をそのまま抱えるより、条件ごと土地を替えるほうを選んだのである。

グループ本部の香港移転は1990年5月に実行された。返還を前に資本と人材の流出が続くなか、ヤオハンは200億円を投じ、銀行などの協調融資枠500億円を確保した。和田氏は全財産と家族を連れて移り住み、湾仔のオフィスタワー49・50階を買い取って事務所と迎賓館に60億円を充てた。売りに出た香港企業を安値で買い、2年で12社を傘下に入れた。買収の総額は600億〜700億円で、日本から持ち込んだ230億円の一部と現地で借りた約3億米ドルを充てた。移住時に大型店3店・従業員1,300人だった香港の陣容は、香港と中国で114店・5,800人に膨らんだ。1991年11月、八百半デパートは商号をヤオハンジャパンへ改めた。

中国本土での最初の店は、1991年9月に深圳の経済特区内の中英街に開いた。出稼ぎから帰郷する客が3万〜4万円の背広を買っていく店であった。和田氏は、1人あたりの年間国民所得が1,000ドルを超えた時が流通業の進出の好機で、1,500ドルから1万ドルへ上がる間は店を作れば売れると見ていた。1992年9月29日には、上海の浦東地区で上海第一百貨店と合弁で建てる百貨店の起工式に臨んだ。社内では中国に5年で1,000店を作ると宣言し、1993年1月には中国でスーパーを1,000店展開する構想が報じられた。日本の大手でも300店ほどという流通業界の常識からは、夢のような数字と受け止められた。

和田氏は1992年の取材で、国内での知名度は気にしていないと語った。『日本は投資効率が悪いですから。とにかく地価が高すぎます。』（日経ビジネス 1992年3月16日号）国内のスーパーや百貨店は開店から3〜5年たたないと利益が出ないという見立てである。ただし従来にない業態の店を開くなら、日本市場にも魅力を感じるとも述べていた。弟の和田晃昌氏は1994年、3年半前に開いたネクステージ半田のノウハウを重ね、同年11月にグループ国内最大のネクステージ知立を開くと明かした。敷地5万7,000平方メートル、営業面積4万平方メートル、駐車場2,170台の規模で、百貨店とディスカウントストアを核に据えた。1990年からの5年間で市場から調達した623億円のうち、240億円がネクステージの2店に投じられた。

資金の多くは社債で賄われた。1990年2月に第1回と第2回の無担保転換社債を各100億円発行し、1992年12月には米ドル建てのワラント債を出した。1993年4月には円建て転換社債100億円を、1994年8月には第3回無担保転換社債200億円を重ねている。1993年3月期の連結で見た有利子負債は約1,200億円と、売上高約1,940億円の6割を超えた。一方で減価償却費と利益留保を合わせたキャッシュフローは約18億円にすぎなかった。単体の当期純利益も1991年3月期の41億円から、1994年3月期には15億円まで細った。金融機関からは、経営の不透明さと強気一辺倒の計画に厳しい注文が付いた。返済の期日が決まった社債が、細っていく利益の上に積み上がっていった。