壱番屋：経営承継と栃木工場の竣工

壱番屋が客の不満を直接集める仕組みを置いたのは1987年であった。料金受取人払のアンケート葉書を、席に座った客が手を伸ばせば取れるようメニュー立てに差し、味・接客態度・清潔さの満足度を五段階で答えさせたうえ、四、五行の記述欄を設けた。レジ横に投函箱を置く案もあったが、本音を聞き出すには店を通さず本部へ届くほうがよいと宗次徳二氏は判断している。1998年の初めには一日700通から800通が届き、郵便代だけで月に150万円を要した。回収を促すため、葉書には毎月抽選で100人に5,000円の食事券が当たる仕掛けを添えた。回答の8割以上は満足かやや満足で、悪い評価は1割ほどであった。

客から寄せられた悪い評価は、ぬるいカレーのように商品の価値に関わる声、注文の聞き誤りや取り漏れ、料理が出てくるまでの遅れ、従業員の私語、の四つにほぼ分かれた。葉書には宗次徳二氏が目を通し、毎日1時間あまりを費やして良い評価と悪い評価と要望の三つに振り分け、店の運営に生かせそうな声を月刊の小冊子である店舗運営ヒント集に収めて全店に配っている。1997年10月号に載ったのは、ビーフカレーを頼んで30分待たされ昼休みがなくなったという33歳男性の声と、新人アルバイトを店長が怒鳴り続けるので味までまずく感じたという25歳男性の声だった。労働集約の商売である以上、何をするにも人に関わる問題が大きいと宗次徳二氏は述べている。

壱番屋の社是であるニコニコ、キビキビ、ハキハキは、接客業の基本を三語で並べただけのものである。守られているかどうかを測るために、葉書のほかに二つの点検を置いた。ひとつはスーパーバイザーで、全国54名が数店から数十店を受け持ち、最低でも月に一度は巡回して8段階で店を評価する。最上位のA評価は、開店から閉店まで接客と調理が安定し、駐車場にごみも雑草もないことまで求められ、過去10年で2店にしか付いていない。もうひとつは社員モニター制度で、顔の知られたスーパーバイザーでは店が緊張するため、本部や営業所、製造、物流の社員が一般客として入り、提供までの時間や順序の狂いを紙に記してスーパーバイザーへ戻した。1990年代の後半からは、店内と駐車場に加えて近隣の清掃まで各加盟店に求めている。

1990年代の後半、外食ではマクドナルドの価格攻勢を受けて価格破壊が吹き荒れ、ファストフード各社は原価率の引き下げやサービスの縮小に追い込まれていた。壱番屋はこの流れに乗らず、値引きやプレミアムセールといった販促を開業以来一度も行っていない。新メニューを次々に入れ替えることもせず、価格は手ごろに保ちながら、安さを前面に出して客を集める行き方は取らなかった。価格訴求ではなく価値訴求に商売の根幹を置くという立て方である。値引きは加盟店の利益を圧迫するため、加盟店オーナーに利益を上げ続けてもらうことが本部の役目だという理念とも噛み合わない。安さで呼んだ客は安さで離れるという判断が背後にあったと思われる。

価格の代わりに差をつけたのは、選択の幅であった。カレーソースはポーク、ビーフ、甘口ポーク、ハヤシの4種類から選べ、ライスは200グラムから1,500グラムまで100グラム刻みで、標準は300グラムとした。辛さは甘口から5辛までを段階で刻み、トッピングは生タマゴやチーズから牛しゃぶまでを二種三種と重ねられる。単品のカレーをソース・量・辛さ・具の四つの軸に割ったことで、客ごとに違う一皿が組み上がり、平均客単価は800円を超えた。1,300グラムを20分以内で食べ切れば無料という趣向もあり、1999年12月の挑戦者は全国で7,840名、達成率は35.7%であった。

この運営で、1997年5月期の売上高は前年比約5割増の155億円に達した。個人消費が低迷していた時期の伸びであり、1998年3月の時点で店舗数は直営と加盟をあわせて510、従業員は444人であった。1998年1月17日には創業20周年と同時に500店舗を達成している。バブル期にも本業以外の投資を一切行わず、国税局の調査を二度受けて一円の修正もなかったと宗次直美氏は述べた。自社のアンケートでは月に3回以上来店する客が4割に達しており、日常食として反復して買われる位置を取れていた。値引きを封じたまま既存店の売上を拡大するには、客あたりの注文内容を厚くするほかに道がなかったとみられる。

宗次徳二氏が役員への引き継ぎの準備を始めたのは交代の二年前で、個人の思いに依存する経営を続ければ弊害が大きく、続いて栄えてこそ企業だと考えたためである。1998年6月に社長を妻の直美氏へ渡して会長となったとき、宗次徳二氏は49歳、店舗は510に達していた。一人息子に後を継がせようと考えたことは一度もなく、夫婦が好んで始めた商売に実の子かどうかは関わりがない、と本人は断じている。長男を帝王切開で産んだ際に術後二週間の入院を10日で切り上げて仕事に戻った直美氏にとって、社長就任は現場を離れる理由にならず、交代後も店の掃除が行き届かなければ自分でマジックリンとほうきを手にした。

引き際をきちんとつけ、やるならやる、やらないならやらないと区切ってほしいという申し渡しを込めて、直美氏は会長に退く相手へ三つの条件を示した。毎週一度は休むこと、五時より前には出社しないこと、組織のことに口を挟まないことである。習慣が抜けず初めは守れなかったものの、しだいに休みを取り、経営の細部に口を出すことも減っていったが、店頭公開の時点でも、月3万通に増えた葉書を毎朝五時に出社して二、三時間で分類する仕事だけは会長が担い続けていた。導入から13年を経た葉書からは、不満の中身だけでなく新メニューや新規出店の希望まで拾えるようになっていた。組織の権限は譲れても、客の声を読む役目は譲れなかったのだろう。

株式公開に向けた形づくりは、社長交代より前から進んでいた。1996年12月にグループ5社を壱番屋へ統合し、1997年10月に佐賀工場、1999年8月に栃木工場を建てて、愛知県一宮市と合わせ三つのセントラルキッチンで製造し、急速冷凍して全国八営業所・五出張所へ毎日配送するようにした。もっとも資金の必要から公開したのではなく、2001年5月期の見込みは売上高285億円、経常利益27億円で、公開しなければ事業が続かない状態ではなかった。創業者がキャピタルゲインで一儲けすることも考えていないと宗次徳二氏は語っている。2000年2月10日、壱番屋は日本証券業協会へ株式を店頭登録し、同月の店舗数は北海道から沖縄まで621であった。