富士通：Amdahl出資によるIBM互換路線への集中

1973年8月に発表したFACOM 230-8シリーズの出荷が、1974年10月から始まった。中大型の5機種から成り、「3.5世代」と呼ばれたIBMの370シリーズと真正面から競合する機種であり、370と同じ仮想記憶を採用していた。仮想記憶を採る機種をシリーズとして発表したメーカーは、IBM以外では世界で富士通だけだった。日本の電算機産業は1975年12月に資本と輸入の完全自由化を迎えることが決まっており、資本の50%自由化は1974年8月4日に実施されたばかりだった。前年秋の石油危機のあとも受注は落ちず、1973年度の受注額は危機以前の4月に立てた目標を101%達成している。後発の国産メーカーは、3〜4年ごとに訪れる機種の交替期を狙って先発のIBMの機械を国産へ置き換えるほかに生き残れなかった。

電算機事業は販売の多くがレンタル形式を取るため、資金をどれだけ確保できるかが企業の存続を左右した。富士通の電算機売上は、電電公社向けがおよそ半分を占める売り切りで、日本電子計算機を経由するレンタルが約3割、残り2割ほどを自社レンタル・寄託・リースが占めた。日本電子計算機へ納入した分はその期の売上高に計上され代金も回収できるが、利用者が返却すれば残存簿価での買い戻しが必要になり、同社が5年2か月の定額償却を採用しているため償却が追いつかなかった。平均のレンタル期間は約3年にとどまり、1,000万円で売った機械は3年後に平均478万円で引き取ることになった。1974年3月期末の電算機買戻損失準備金は174億1,400万円に達している。同期の売上高は2,093億円だった。

1974年7月初め、期の途中という異例の時期に組織改正と人事異動が行われた。通信・電子・部品の各事業本部に機種別の事業部を設けて独立採算制を採ったもので、狙いは各事業部ごとに利益を生み出す体制をつくることにあった。背景には翌年12月に控えた資本自由化があった。IBMは既に日本へ進出済みだから実質的な影響は小さいと見る向きもあったが、専務の赤沢璋一氏はこれを楽観しなかった。自由化後にIBMが世界戦略の一環として日本市場で本来の力を発揮すると予想したためである。それまで勢いに任せて拡大してきた会社にとって、この時期は速度を抑えながら進む局面への転換点だった。1975年3月期の経常利益は109億円で、前期の153億円から3割近く落ち込んだ。

1974年11月に池田敏雄常務が死去し、翌年には清宮博社長が病気で退任したため、社長になる気持ちの全くなかった小林大祐氏が1976年にその座へ押し上げられた。就任後のインタビューで小林氏が自社の立ち位置の根拠に挙げたのは、アメリカでの提携先であるアムダール社だった。IBMの設計の中心にいた人物が経営しており、そこが情報収集の拠点になるため、IBMの技術水準が今どのあたりにあるかは常に把握できていた。完全自由化を迎えた市場でハードウェアの面で対等に競えるかという問いに対する答えが、自社の研究所ではなく提携先の出自だったことになる。小林氏は1912年に兵庫県多可郡に生まれ、1935年3月に京都帝国大学工学部電気工学科を出て富士電機製造に入り、3か月後に発足した富士通信機製造へ移った生え抜きだった。

富士通の立ち位置は、顧客ごとの要望に合わせてソフトウェアを作り込むスペシャルメードの側にあった。対するIBMは既製服主義を採り、業種ごとに電子計算機で利益を上げる型を教科書として用意し、証券会社向け、病院向けといった型に機械をはめ込んで売った。二つの路線の差は人の抱え方に現れた。機械を顧客が使いこなし成果を出せるよう支援するシステムエンジニアを、声がかかれば即座に出向ける状態で多く抱えるほど売上が伸びる、という考え方が取られていた。人件費を削る低成長期でも学卒を300人、500人と採り続けたのは販売力の強化が目的で、何人採用したかが会社の売る力を示す物差しとされていた。1976年時点では従業員3万2,000人の3分の2がホワイトカラーで、大学卒は7,000人を数えた。売上高は1976年3月期の2,882億9,200万円が、1978年3月期には3,874億2,000万円となった。

古参社員を課長に任じ、システムエンジニアの集団を組織らしく整えようとした試みは、周囲から浮いて失敗に終わった。1966年ごろ課長職をすべてなくし、部長に兼ねさせる形へ切り替えると、社員の側に各自が課長であるという自覚が芽生えた。長くこの形を続けた結果、古くからある通信機部門と電算機部門は、同じ社内にありながら人の構成も空気も大きく隔たった。社員を動かしたのは地位や報酬ではない。やりたい仕事に就いて力を出し、それを正当に評価してもらえることが原動力で、給与は同業他社より低くも突出して高くもしない水準に据えられていた。新婚旅行を途中でやめて仕事へ戻る者まで出る集団を、社員は自ら「気違い集団」と呼び、家族もそれを受け入れていた。終戦直後の不振期から人づくりに一貫して力を入れてきた会社だと、社外からも評された。

1980年5月、国内の売上で日本アイ・ビー・エムを追い抜いたことが報じられた。1981年の時点で、国内の電子計算機メーカーの首位は富士通だった。1925年に熊本県で生まれた山本卓眞氏は、1949年3月に東京大学第二工学部を卒業して富士通信機製造へ入社した。1954年には、日本初のリレー式計算機を開発した研究スタッフに名を連ねている。1981年6月に小林大祐氏が会長へ退き、専務の山本氏が後を継いで社長となった。10年前の時点で役員に名を連ねていなかった人物が、専務を経て一気に頂点に立った形である。社長を引き受けるにあたり、山本氏は技術開発と商品開発を自ら先頭で率いることを条件に挙げた。

沼津への電算機生産基地の建設は1973年の時点で進んでおり、1976年8月に沼津工場が操業した。1982年2月には最新のソフトウェア開発設備を備えたソフト棟が完成し、52万7,000平方メートルの敷地に工場ゾーンのほか住居ゾーン・運動ゾーンが配された。従業員は約2,600名で、建物は機能別にハード棟とソフト棟の2棟に分かれる。ハード棟は1階から3階がシステム試験、4階と5階が装置組立、6階が部品倉庫、ソフト棟は1階から3階が計算機センター、4階から6階がソフトウェア開発という配置だった。両棟は緊密に連携し、一貫した設計思想にもとづく製品を作っている。顧客ごとに特注のソフトを書く売り方を選んだ以上、ハードとソフトを同じ敷地で同時に仕上げる体制は、その帰結だった。

1983年度、電電公社向けの受注は投資抑制のあおりで伸びず、1兆707億円の総受注に占める額は899億円にとどまったが、輸出は2,404億円と堅調だった。全体では受注高が1兆707億円で前期比23.2%増、売上高が9,916億円で同22.9%増となり、経常利益792億円、税引後利益448億円を含めて期初の目標をことごとく超えた。売上を部門で分けると、通信機器1,576億円、情報処理機器6,613億円、電子デバイス1,725億円である。受注で際立ったのは電子デバイスで、前期比62%増だった。1983年度に1,175億円だった設備投資は1984年度に2,000億円へ増え、その約6割が電子デバイス部門へ向けられた。資金は減価償却1,000億円に加え、1984年3月のユーロ・ドル債とスイス・フラン債で円換算570億円、8月末の時価発行増資4,800万株で約600億円を調達して賄っている。株式は1981年10月にロンドン、1983年9月にチューリッヒ・バーゼル・ジュネーブの各証券取引所へ上場していた。