日立製作所：2万人の人員削減とIBMからのHDD事業取得

2002年3月期、日立の連結最終損益は4,838億円の赤字となった。営業段階でも1,174億円の赤字を出し、不採算事業からの撤退と生産拠点の統合に3,255億円の構造改革費用を積んでいる。会社は原因を、国内のデフレと米国の景気後退に、半導体と通信機器の世界的な需要の落ち込みが重なったことに求めた。1999年3月期に続く2度目の大赤字であり、2002年2月28日の記者会見では、2度の赤字から何を学んだのかを問われている。庄山悦彦社長は『売価ダウンが5％、作業量の減少が3％という程度であれば、一般的なオペレーションで対応できた。ところが10％ということになると、どうしても早く対応できなかった』と答えた。値下がりが一桁の幅を超えた途端に、事業の組み替えより先に損益が崩れる体質を、社長自身が認めた答えとみられる。

人員と拠点の削減は、赤字を出した期のうちに実行へ移された。特別退職金を中心に1,851億円を費用に計上し、約1万100人の希望退職に伴う未払い分は2003年3月までに支払うとした。電子デバイスの部門では生産ラインを統合して約5,000人を減らし、半導体の前工程ラインを19から14へ、組立拠点を13から9へ絞っている。北米向けの直視型テレビ用ブラウン管とパソコンモニター用ブラウン管からは撤退し、シンガポールと英国ではテレビの生産を止めた。年間配当は前期の11円から3円へ下げている。需要の戻りを待たずに固定費を落とし、損益分岐点を先に下げる順序を選んだのだろう。

再発を防ぐ仕組みとして持ち込まれたのが、税引後営業利益から資本コストを差し引いて事業の価値を測るFIVという指標である。新規事業には3年以内の単年度黒字化と5年以内の累積損失の解消を課し、既存事業でもFIVが2年続けてマイナスなら監視対象に置いた。そこから2年で立て直せなければ、閉鎖・売却・抜本的な再編のいずれかへ進む決まりである。あわせて子会社・関連会社を3年で約300社減らし、負債資本倍率を2004年3月までに0.8倍へ下げる目標も掲げた。1999年11月に始めた中期経営計画「i.e.HITACHIプラン」の方向は変えず、情報システムと社会インフラを一括して担う方針は保っている。前章で撤退を阻んだ雇用と納入先への配慮を、数値の基準で越えようとした設計とみられる。

2002年12月、日立は米IBMのハードディスクドライブ（HDD）事業を買い取った。2003年1月には日立グローバルストレージテクノロジーズとして営業を始めている。会社はHDDを世界首位を狙える中核分野と位置づけ、パソコンやディスクアレイに加えてデジタル家電にも需要が広がるとみていた。一方で半導体は、2003年4月に三菱電機との合弁でルネサステクノロジを設け、システムLSIを中心に大半の事業を移した。DRAMはすでに1999年にNECとの合弁エルピーダメモリへ出しており、ルネサスとエルピーダはいずれも持分法適用会社にとどまった。会社は、単独で強くしにくい事業には提携・合弁・買収・売却から最適な手を選ぶと説明し、その例にHDDを挙げている。

2003年1月に発表した中期経営計画「i.e.HITACHIプランII」は、2006年3月期にFIVを黒字にすることを中心の目標に据えた。その条件として、営業利益率5%以上とROE8%以上、情報通信で7%・電力産業で4%という部門別の営業利益率を挙げている。前の計画が2003年3月期の目標に届かなかったことは、会社自身が認めていた。新計画は2003年3月期の売上高の約2割にあたる事業を2年で撤退・売却・再編し、3年後の売上高も同じ水準に置いた。『Expanding sales is not the objective.』（訳：売上の拡大は目的ではない）という一文が、計画の性格を言い表している。2003年6月には委員会等設置会社へ移り、上場する18のグループ会社も同じ機関設計をとった。

2004年6月、庄山社長は株主あての書簡で組み替えの規模を見直した。『When we formulated this business plan, we assumed that we would realign around 20% of our business portfolio by fiscal 2005. We are now expecting that this will be around 10%.』（訳：計画時は2005年度までに事業の約2割を組み替える想定だったが、いまは約1割とみる）。半導体とHDDの組み替えは済み、残る事業は個々に強くするのを基本とした。2006年3月期は売上高9兆円規模で連結営業利益4,000億円超、FIV黒字の見通しを掲げた。HDDは2004年3月期に営業赤字だったが、第4四半期に想定より早く黒字化した。ルネサスも設立初年度の2004年3月期から黒字だった。2004年10月にはトキコと日立ユニシアオートモティブを合併し、自動車機器で2011年3月期に売上高1兆円を狙う体制とした。撤退幅が半分に縮んだぶん、残した事業の収益力に成否が懸かった。

計画の最終年度の2006年3月期、売上高は9兆4,648億円と見通しを上回ったが、営業利益は2,560億円、純利益は373億円だった。2年前に掲げた4,000億円超の営業利益目標には、1,400億円あまり届かなかった。財務の目標だけは先に達しており、2005年3月末の負債資本倍率は0.78倍と、0.8倍の目標を1年前倒しで満たしていた。足を引いたのはHDDで、買収後の日立グローバルストレージテクノロジーズは長く損益が低迷した。のちに会社は『This business had experienced a sluggish period for rather a long time from January 2003 when Hitachi Global Storage Technologies started.』（訳：この事業は同社が発足した2003年1月からかなり長く低迷した）と振り返っている。同じ2005年3月期にはHDDの増産などで設備投資を29%増やしており、量を追った投資がHDDの汎用品化と重なったとみられる。

2006年4月、庄山悦彦氏は会長へ移り、情報・通信グループ長を務めた古川一夫氏が執行役社長に就いた。就任から半年後の2006年11月には「協創と収益」を主題とする企業戦略を掲げ、市場志向と利益創出の徹底で安定した高収益の構造を狙った。しかし2007年3月期は営業利益が1,825億円へ減り、327億円の最終赤字に転じている。2008年3月期は売上高11兆2,267億円・営業利益3,455億円まで回復した。ところが最終赤字は581億円へ広がった。一部事業の減益を受け、地方税にかかる繰延税金資産を取り崩したことが響いている。会長と社長の連名の書簡は『We are disappointed that we were unable to meet shareholders’ expectations.』（訳：株主の皆様の期待に応えられず残念に思う）と記している。

営業段階の回復を支えたのは情報通信と電力・産業システムの2部門で、会社はここを社会イノベーション事業と呼んで資源を寄せた。投資キャッシュフローに占める同事業の割合は、2007年3月期の53%から翌期に64%へ上がり、2010年3月期に70%とする計画だった。原子力ではGEとの世界的な提携のもと、2008年3月期に米国・カナダ・日本で合弁会社を設けている。反対にプラズマテレビは、力を注いだ米国市場で販売が伸びずに大きな赤字を出した。このためパネルの生産設備には減損を計上している。液晶パネルでは日立ディスプレイズの株式の一部をキヤノンと松下電器産業へ売り、将来はキヤノンを筆頭株主とすることで合意した。資源の移し替えが進む途中の2009年3月期、日立の連結最終赤字は7,873億円に達する。