日立製作所：川村隆社長の財務再建とアンサルドSTSの子会社化

2009年3月期の日立は、連結売上高10兆3億円に対して787,337百万円の当期純損失を計上した。税引前の損失は289,871百万円で、法人税等505,249百万円の計上が最終の損失を2.7倍へ押し広げた。減損はプラズマテレビを含むデジタルメディア・民生機器部門と、自動車向けを抱える電力・産業システム部門に集まった。会社側は、繰延税金資産の取り崩しと半導体の持分法会社の損失も赤字を広げた要因に挙げている。株主資本比率は11.2％へ落ち、期末配当は見送られた。同年4月、執行役会長兼執行役社長に就いたのは川村隆氏であった。損失の6割強が税金費用で、事業の傷と会計上の傷が重なった赤字だったといえる。

川村隆氏は、自らの使命を将来の成長に向けた新しい土台づくりと位置づけた。事業の進め方も見直すとし、株主へは『I will not hesitate to implement bold structure reforms of our business including each business division and Group companies.』（訳：各事業部門やグループ会社を含む事業構造の大胆な改革をためらわず実行する）と書き送っている。資源を集める先には、情報通信技術と社会インフラ技術を組み合わせる社会イノベーション事業を選んだ。2009年7月、オートモティブシステム事業とコンシューマ事業を新設分割で本体から切り出した。受け皿は日立オートモティブシステムズと日立コンシューマエレクトロニクスである。10月には事業グループを社内カンパニーに改め、独立採算で運営する体制へ移した。赤字の出た事業を切り離して損益の責任を明らかにし、残した事業へ資源を回す順序を踏んだとみられる。

2009年8月から10月まで、日立は上場子会社5社の株式を公開買付けで買い集め、2,556億円を投じた。対象は日立情報システムズ、日立ソフトウェアエンジニアリング、日立システムアンドサービス、日立プラントテクノロジー、日立マクセルである。会社側は、この取り込みの狙いを社会イノベーション事業の強化と説明した。12月には公募と第三者割当で11億5,000万株を発行し、転換社債1,000億円も起こした。調達の目的には、財務の立て直しと、海外展開に向けた設備投資・戦略投資の原資を挙げている。2010年3月期の営業利益は59％増の2,021億円へ戻った。ただし完全子会社化に伴う670億円の税金費用が響き、最終損益は1,069億円の赤字が残った。

2010年4月、中西宏明氏が川村隆氏の後を受けて執行役社長に就き、川村隆氏は会長に残った。両氏が連名で出した株主あての文書は、創業100年の年について『We have positioned this year as a turning point, for moving from “defense” to “offense.”』（訳：この年を「守り」から「攻め」へ移る転換点と位置づけた）と記している。同年5月には2012中期経営計画を定めた。設備投資・戦略投資・研究開発費に充てる3年間の枠2兆6,000億円のうち、1兆6,000億円を社会イノベーション事業へ回す。2012年度の目標には、売上高10兆5,000億円、営業利益率5％超、当期純利益2,000億円以上の継続を置いた。財務ではD/Eレシオ0.8倍以下と株主資本比率20％を掲げた。赤字の翌年に利益と財務の数字を並べたのは、再建の成否を外から測れるようにする意図だろう。

事業の入れ替えで最も大きかったのは、ハードディスクドライブ事業の売却だった。日立は2011年3月、HDD事業をWestern Digital Corporationへ譲ると決めた。同じ年度には、液晶パネルを作るIPSアルファテクノロジの経営権も他社へ移している。中西宏明氏はHDDと中小型ディスプレイを、汎用品を作る事業の例として挙げ、『which would require substantial additional investment to continue』（訳：事業を続けるには多額の追加投資が要る）と手放した理由を記した。短期の市況悪化の打撃を真っ先に受ける事業である点も、理由に加えている。譲渡は2012年3月期に完了し、売却益で税引前利益は29％増の5,577億円となった。成長に追加の資金を要する事業ほど、再建中の財務では抱えきれなかったと推察される。

2012年3月期の当期純利益は3,471億円で、2年続けて過去最高を更新した。株主資本比率は18.8％、D/Eレシオは0.86倍まで戻った。有利子負債も、HDD事業の売却代金を借入の返済に回したことで2兆3,964億円まで減った。計画の最終年度にあたる2013年3月期は、売上高9兆410億円、当期純利益1,753億円に終わった。売上高10兆5,000億円の目標にも、毎年2,000億円以上とした当期純利益の目標にも届かなかった。それでも中西宏明氏は『Looking back, the central aim of the 2012 Mid-term Management Plan was to recover from the operational crisis.』（訳：振り返れば、2012中期経営計画の主眼は経営危機からの回復にあった）と総括した。3年間の計画が本当に測っていたのは、利益の水準ではなく危機からの脱出だったと読める。

2013年5月、日立は2015中期経営計画を公表し、経営の軸足を回復から成長へ移した。2015年度の目標は売上高10兆円、営業利益率とEBIT率7％超、当期純利益3,500億円超である。中西宏明氏は、この目標を世界市場で成長するための最低限の水準と位置づけた。2014年4月、中西宏明氏が会長兼CEOへ移り、東原敏昭氏が社長兼COOに就いた。同じ月には英国に鉄道システム事業のグローバルCEOの職を置き、米国にはITサービスの責任者を送っている。翌年には海外4地域に責任者を置き、各地域が自ら事業を立てる自律分散型のグローバル経営へ移った。本社が一括して決める形では、海外の案件の速さに追いつかないとみたのだろう。

欧州での鉄道の足場は、大陸より先に英国で築かれていた。2005年に英国の高速新線向けに29編成174両を受注し、2009年に営業運転が始まった。2012年7月には英国運輸省と都市間高速鉄道車両置き換え計画（IEP）の本契約を結び、27.5年の保守も引き受けた。2015年2月、日立はフィンメカニカとの間で、信号のアンサルドSTSと車両のアンサルドブレダの買収に合意した。目的には、信号・運行管理システムと一括請負の事業を強めることを挙げている。同年11月、STS株式の約40％を761百万ユーロで、ブレダの事業を30百万ユーロで取得した。推薦した取締役が過半を占め、STSは連結子会社となった。車両の実績だけでは、信号まで含む欧州大陸の一括発注を取りにくいとみた判断と推察される。

2015中期経営計画の最終年度、2016年3月期の売上収益は10兆343億円で目標に届いた。一方で当期純利益は1,721億円にとどまり、3,500億円超の目標の半分に満たなかった。課題には、市場変化への素早い対応とプロジェクト管理の徹底を挙げている。3年間の買収で年6,000億円分の売上を加え、火力や空調の合弁化などで9,000億円分を連結から外した。2016年4月、東原敏昭氏が社長兼CEOとなった。2018中期経営計画では調整後営業利益率8％超と当期純利益4,000億円超を掲げ、『These are milestones for Hitachi’s global growth and the minimum targets we must achieve.』（訳：これらは日立のグローバル成長への一里塚であり、最低限達成すべき目標だ）と記している。2018年3月期には調整後営業利益率7.6％、海外売上比率50％まで進んだ。