日立製作所：ホライズン計画の凍結とABBパワーグリッド事業の買収

2019年1月17日、日立は取締役会で英国の原子力発電所建設計画、ホライズンプロジェクトの凍結を決めた。計画の起点は2012年11月で、英ホライズン社の全株式を88,886百万円で取得している。改良型沸騰水型原子炉2基を建てる計画は、2017年に英規制当局の包括的設計審査の認可も得ていた。行き詰まったのは技術ではなく資金調達の枠組みで、2018年に本格化した英国政府との協議がまとまらなかった。社長の東原敏昭氏は、凍結の理由を『資金調達モデルなどの諸条件について合意に至るには、想定以上の時間を要すると判断し、今回、民間企業としての経済合理性の観点から、ホライズンプロジェクトの凍結を決定しました』と説明した。2019年3月期には減損損失277,208百万円を含む事業構造改革関連費用294,613百万円を計上している。原子力はその後、国内の廃炉と再稼働の支援へ役割を絞った。発電所を自ら保有して建てる海外原発の事業モデルは、民間の資本では負いきれないと判じたのだろう。

もう一つの重荷は、2014年2月に三菱重工業との合弁へ移した火力発電システム事業だった。日立は三菱日立パワーシステムズに35.0％を出資したが、子会社が2007年に受注した南アフリカのボイラ建設案件の損失負担が争点に残った。三菱重工業は90,779百万南アフリカランドの支払いを求め、2017年7月に日本商事仲裁協会へ仲裁を申し立てている。2019年12月18日、日立は和解を決め、和解金200,000百万円の支払いと合弁株式の全部の譲渡を約した。和解に伴う損失は375,967百万円に達した。東原氏は統合報告書で、この和解を長年の経営課題の解消と位置づけ、攻めの経営へ踏み出す一歩とした。2020年9月1日に株式の移転を終え、日立は火力発電から退いた。

火力に代えてエネルギーの柱に据えたのが送配電である。日立は2018年12月17日にABB社とパワーグリッド事業の買収契約を結んだ。2020年7月1日には分社された事業会社の株式80.1％を722,062百万円で取得している。東原氏は2021中期経営計画の成長投資2兆〜2.5兆円のうち、1.8兆円の使途をこの買収などに決めたと説明した。取得で約90か国の1万5000超の顧客と、約3万6000人の従業員がグループに加わった。事業会社は2021年6月にHitachi Energyへ改称し、2022年12月には残る19.9％を243,200百万円で買い取って完全子会社とした。発電設備の一品受注から、系統を運用する顧客との長い取引へ、エネルギー事業の収益の形を移す買収だったとみられる。

事業の入れ替えは上場子会社にも及んだ。2009年3月に22社あった上場子会社は、2022年度にゼロとなる。選別の基準を東原氏は統合報告書2020で示し、世界で競える子会社はグループ内に残し、そうでない子会社には自立した成長を求めるとした。この基準に沿って、2020年4月には日立化成株式を昭和電工側の公開買付けに応じて495,145百万円で売却した。翌5月には逆に日立ハイテクを531,084百万円で買い増して完全子会社とし、計測・分析と半導体製造装置の技術を手元に置いた。売る会社と取り込む会社を同じ物差しで分けたところに、この時期の事業ポートフォリオ改革の筋があったと思われる。

2021年4月、日立はベインキャピタル陣営による日立金属への公開買付けに応募しない契約を結んだ。そのうえで2023年1月に保有株の全部を382,042百万円で手放している。東原氏は、日立金属が新たな株主のもとで競争力を高め、収益性を取り戻すとの見通しを示した。日立建機は2022年8月、日本産業パートナーズと伊藤忠商事の合弁会社へ株式を譲渡し、持分を51.4％から25.4％へ下げた。2023年3月には日立物流株も売却した。2021年にホンダ系3社を統合して発足した日立Astemoも、2023年10月に持分を66.6％から40％へ下げている。1956年の日立金属工業の分離独立から続いた親子上場の構えは、ここで幕を閉じた。

手放す側と並行して、デジタル事業には大型の買収を充てた。2021年3月31日に米国のデジタルエンジニアリング会社GlobalLogicの買収を決め、有利子負債の返済を含む総額を96億米ドル、約10,470億円と見込んだ。7月13日に取得を終え、対価は922,250百万円だった。東原氏はこの買収を足場に、Lumada事業の売上収益を2020年度の1.1兆円から2021年度に1.6兆円へ伸ばし、2025年度には3兆円をめざすとした。Lumadaは2016年に始めたデジタルの事業枠組みで、小島啓二氏は2014年、CTOとして構想を起こしたと振り返っている。その小島氏が2021年6月に社長兼COOに就き、翌2022年4月にCEOを兼ねた。現場の知見を持つ日立に、ソフトウェア技術者の層を足す狙いだったのだろう。

小島氏は統合報告書2022で、日立は10年に及ぶ構造改革を終えつつあり、成長へ向かうとの認識を示した。そのうえで、2022年4月に始まった2024中期経営計画を、変革を引き継ぐ起点に置いている。3年後の総括では、キャッシュフローとROICを重んじる経営が定着し、既存事業による成長を実現したとしている。この間に海外売上収益比率と海外従業員比率は、ともに60％を超えた。一方で、同計画の期間に用意した1兆円規模の成長投資枠は使い切れなかった。德永俊昭氏は2025年4月の説明会で、その理由を『日立の事業の戦略に合致する、あるいは事業に適切なリターンをもたらす案件に巡り合うことができなかった』ためと説明した。買収の規模より投資収益の規律を優先した3年間だったといってよいだろう。

2025年4月、小島氏の後任として德永俊昭氏が社長兼CEOに就いた。德永氏は就任後の統合報告書で2008年度の巨額赤字を振り返り、『問題の本質は、当時の日立が、時代の変化に応じた新たな価値をお客さまや社会に提供できていなかったことにありました』と記した。同じ4月に発表した経営計画「Inspire 2027」では、Lumada事業の売上収益比率80％、Adj. EBITA率20％を長期の「めざす水準」に掲げた。2027年度までの目標はLumadaの売上比率50％、同事業の利益率18％である。德永氏は、Lumada化できず成長性と収益性の乏しい事業には、領域を問わず対策を講じると説明した。投資先の選別もLumadaを通じてROICを高めるかどうかを軸に据えている。危機の教訓を、デジタル比率という測れる目標へ置き換えた計画と思われる。

買収から5年を経て、GlobalLogicは価格の圧力にさらされた。2026年3月期第4四半期の売上はグループ内のシナジー込みで前年同期比44％増だったが、単体では3％増にとどまっている。德永氏は米国でAIの導入が進み、工数に応じて請求する契約が通りにくくなったとして、『GlobalLogic がやってきたタイム・アンド・マテリアルで今後もやり続けるのはなかなか難しいと考えている』と述べた。そこで技術者の一部をエナジーやモビリティなど日立自身の事業のAI化へ振り向けた。2024年に鉄道で始めたHMAXの速い立ち上げは、この人員に負うところが大きい。鉄道ではタレス社の信号事業の買収により、車両と信号の比率が60対40から40対60へ入れ替わった。CFOの加藤知巳氏は『この経営計画期間の中では、チャンスがあれば、1 兆円クラスの買収も実行するつもりでいる』と述べ、大型買収の選択肢を残した。