ブリヂストン：柴本重理社長のUNIROYAL買収とブリヂストンへの改称

乗用車用ラジアルタイヤの国内発売は住友ゴムが1966年10月のSP-3で先行し、当社は1967年4月のRD-10で続いた。五十年史は1969年から1972年の経営活動を『本章が取り扱う時期における当社の経営活動は、ラジアルタイヤを一つの基軸として展開したということができる』と総括し、その基軸のかたわらにポリエステルタイヤの開発を並べた。ポリエステルコードとゴムの接着技術は技術陣が独自に開発したもので、コードの見本を入手したのは1958年2月、接着剤の開発着手は1959年4月にさかのぼる。ポリエステルはレーヨンとナイロンの中間的な物性を持ち、従来と同じ処理ではまったく接着しない難があった。米国から製法を導入する側にいた会社が、材料の接着から自前で解く側へ移っていた。

1964年9月に石橋幹一郎社長がTQC導入の声明を出し、翌10月にデミング・プラン推進本部が発足している。改善提案は1980年度で14万3527件、従業員1人あたり84件を数えた。工場は1968年に彦根と上尾、1970年に下関と鳥栖、1971年に栃木と熊本と矢継ぎ早に操業へ入り、いずれも需要の盛り上がる直前の操業だった。タイヤの主力工場にはコード工場を併設するのが常で、老朽化していた久留米コード工場は1968年7月に着工して翌年6月に稼働し、生産性は旧工場の2倍になった。売上高は1968年12月期の1,050億円から1972年12月期には1,788億円へ伸びた。

1969年春、全国的なラジアルキャンペーン「エキサイティングセール」でラジアル時代の開始を告げ、モータリゼーションの展開に合わせてオーナードライバー向けの拠点をガソリンスタンドへ広げた。この時期、スタンドは補修用タイヤ売上高の約20%、乗用車タイヤ売上高の約25%を占めるに至っている。並行して量販店網を整え、販売会社の直接系列化も進めた。技術サービスを担うBTM（ブリヂストンタイヤ・テクニカルマン）の制度は1960年前後に始まり、試験に合格した販売店の社員へ資格を与える仕組みだった。彼らは他社商品の評判も自社商品の悪い情報も連絡票で本社へ流し、需要動向と好みの変化をつかむ経路になった。

1973年5月15日、石橋正二郎会長は取締役会の席上で引退を声明した。創業以来42年にわたり最高責任者の座にあった人物の退場であり、新会長に石橋幹一郎社長、新社長に柴本重理副社長が指名された。柴本重理氏は1939年に入社し、取締役・常務・専務を経て1963年に副社長となった営業畑の人物で、石橋家の一族縁者でない社長の就任は会社の内外に大きな反響を呼んだ。本人は後年、『急に「社長に」と言われて、当然でしょうが、「はい、そうですか」と受ける人はいないですよね。私もいろいろ抗弁しましたが、すべて逃げ道をふさがれていましたよ』と当時を振り返っている。石橋正二郎氏はパーキンソン病を患って1975年後半には出社しなくなり、1976年9月11日に87年の生涯を閉じた。社葬は同月28日に青山葬儀所で営まれ、会葬者は4,500人にのぼった。

引退から5か月後、第四次中東戦争が世界的な石油危機の発端となった。危機は原材料と燃料の逼迫となって現れ、11月末に見込んだ12月の充足率は合成ゴムとタイヤコードで約80%、カーボンブラックで70%、重油で60%だった。素原料のナフサはキロリットル当たり1973年10月の8,000円が1年後には2万5000円へ3倍に騰がり、1974年1月、補修用タイヤで30%、新車用で15%の値上げに踏み切った。もっとも1972年初めから原材料の調達源を国際的に分散させており、海外調達で当面の不足を補うことができた。値上げは売上に跳ね返り、1973年12月期の2,258億円は翌期2,944億円へ伸びている。

1974年2月の消費者物価は前年同月比26.3%上昇し、国会は物価集中審議の形で大企業経営者を参考人として喚問した。4月3日の参議院予算委員会には柴本重理社長も出席している。値上げにあたり業界各社が原材料の動向や市場の動きを情報交換した結果、各社の値上げ幅は似通っていた。公正取引委員会はこれを不当な取引制限に当たるとして4月2日に1団体7社の32か所を立入り調査し、8月に価格協定破棄を勧告、当社は11月9日に決定の破棄を報告した。需要は1974年3月の需給ギャップ解消後に急減し、タイヤ9工場の操業短縮は1974年91日、1975年261日、1976年160日へ及んだ。補修用タイヤの販売が1973年の実績を上回るのは1979年である。

年間設備投資額は1974年度の267億円から1976年度145億円へ落ち、1977年度207億円、1978年度210億円と持ち直したものの、1969年度216億円・1970年度279億円の水準を下回った。有利子負債は1974年度の856億円から1978年度には397億円へ減り、自己資本比率は32.9%から42.4%へ上がっている。設備へ向かわない資金は運用へ回り、1974年度に17億800万円だった短期有価証券は1978年12月末で239億6400万円に膨らんだ。産業界が減量経営へ傾くなか、柴本重理氏は『私は、だいたい減量とか、ちぢこまるとか、そういうのは好きじゃないのです』と語っている。年220億円程度の設備投資は、すべて自己資金の範囲に収まっていた。

1978年度、大手4社の売上高合計7,142億円のうち当社は3,699億円で51.7%を占め、経常利益では合計341億6900万円のうち316億200万円、実に92.5%を握っていた。源泉は価格差販売にあり、首位に立った1960年代後半から一貫して他社の製品とどこが違うかを説く教育が続いた。支店が本社へ出す月報には、他社との価格差を必ず記入させた。トラック用タイヤの価格は他社より5〜8%高かった。国内シェアは5割に迫っていたが、輸入タイヤと更新タイヤを含めた構成比ではより低かった。弱点を問われた柴本氏は『最近はやや、ひ弱さが出てきている。もっと挑戦して闘わなきゃならない。戦闘性は企業の本性。高度成長期とは違う挑戦の仕方があるはずだ』と答えている。

柴本氏が1978年末に『もう、タイヤは先行き数パーセントしか伸びないでしょう』と語り、価値の高い製品に絞って伸ばす以外に道はないとしたのは、国内向けタイヤの伸びしろが細ってきていたからである。非タイヤ部門は、育つと独立会社として切り出す方式を取っていたため、本体の構成比に反映されにくかった。実際に売上高に占める比率は1974年12月期が16.7%、1978年12月期が16.1%で横ばいにとどまり、理想として掲げたタイヤ70・非タイヤ30には遠く及ばなかった。1980年の年頭、石橋幹一郎会長は社員に対し、自社開発によって新たな技術の柱を立てることが競争を勝ち抜く唯一の道だと説いた。服部邦雄氏は1981年3月の社長就任にあたり、国内シェア50%の維持と、グッドイヤー・ミシュランに続く世界3位への進出を使命とした。

余力の向け先は米国市場だった。1980年12月に豪UNIROYAL HOLDINGS LTD.の株式を買収し、1982年11月には米国にBRIDGESTONE TIRE MANUFACTURING (U.S.A.), INC.を設立して、翌1983年にファイアストンからトラック用タイヤの工場を取得し、1984年4月には社名を株式会社ブリヂストンへ改めた。1985年には脱同族化を担う石橋幹一郎氏の意向で家入昭氏が社長に就任し、1987年、懸案だった乗用車タイヤの米国生産に踏み切った。米国での知名度は低く、輸出は250万本でシェアは2%弱にとどまっていた。新車用ではなく付加価値の高い補修用市場に絞り、4%を目指すとした。最大の障害は、社歴の長い者が条件のよい職場を選べる先任権の協約改定だった。