グローバル

戦後の日本企業は、生産設備を国内に集約し、製品を輸出して外貨を獲得してきた。海外は製品を販売する市場であり、拠点の責任者は本社から派遣する駐在員が務めた。海外子会社の成績は円換算で本社へ報告され、親会社の単体決算には反映されなかった。したがってこの区分では、どこに拠点を置くか、置いた拠点をどう運営するか、不振の拠点をいつ閉じるかが、別々の時期に問われた。

1950年代から1980年代にかけては、関税、為替、輸出自主規制、円高と、輸出の経路を塞ぐ条件が年代ごとに現れ、海外進出と現地生産が前に出た。1980年代に海外事業が本社と拮抗する規模に達すると、グローバル経営の論点として、人事と意思決定と業績評価の仕組みが問われ始めた。2000年代に減損会計が導入され、回収の見込めない投資は売却を待たずに損失として計上されるようになった。2010年代以降、海外撤退は経営者個人の判断ではなく、会計上の事実として議題に上がっている。

いま問われているのは、拠点の数ではなく、海外を含めた一体の経営を誰が指揮するかである。2010年代には、経営者を外部から招聘する例が出た。進出と運営と撤退の判断は、同じ決算の数字の上で続けて問われるようになった。