あおぞら銀行：サーベラス傘下での普通銀行転換と新生銀行との合併断念

2003年4月、あおぞら銀行は2006年3月期の再上場を目標に据えた経営戦略「トリニティ・プラン」を公表した。同じ年、2000年の民営化で筆頭株主となったソフトバンクは、保有株を米国のサーベラス・グループへ譲ると決めた。サーベラスは2000年9月の引き受けの時点から大株主に加わっていた企業再生ファンドである。公開買付けでソフトバンクの普通株をすべて引き取り、2003年9月に過半を握る株主となった。当時の経営陣は、新しい筆頭株主が現行の経営方針を支持していると説明した。過半数を持つ株主の登場で、再建の主導権は銀行の経営陣から株主の側へ移ったとみられる。

トリニティ・プランは、再上場と、国内の銀行で上位に並ぶ格付けの取得を二つの目標に置いた。重点に選んだのは中堅企業向け融資、企業再生、金融商品の組成と販売の三分野で、三つを連動させて収益を上げる設計だった。融資では、担保の保全と回収見込みから約800の区分に振り分け、区分ごとに金利の下限を決める社内格付けを全取引に当てた。不良債権比率は2003年3月末の5.97%から、翌年3月末には2.95%まで下がった。貸出と並ぶ収益源として、手数料と売買益が粗利益に占める割合も17.6%へ上がった。ただ立案したのは丸山博社長の体制であり、株主の交代でその中身は組み替えを迫られたのだろう。

株主の交代を受け、会長にエドワード・G・ハーシュフィールド氏、社長に水上博和氏が就任した。水上氏は住友信託銀行で取締役を務めた人物で、2003年12月に社長となった。新しい経営陣は2004年4月、法人・金融機関・個人など顧客別の5グループへ組織を改め、財務・与信・技術の責任者を外部から招いた。2005年2月には、バンク・オブ・アメリカの副会長を務めたマイケル・E・ロッシ氏が会長兼CEOに就任した。2005年3月期には、非金利収益が純収益の36%を占め、前期の23%から伸びた。旧日債銀の貸出に依存する収益の形を、外部から来た経営陣が手数料と投資の側へ寄せていったと考えられる。

2006年4月、あおぞら銀行は長期信用銀行から普通銀行へ転じ、新しい顧客が預金を置きやすい形に改めた。10月に証券子会社のあおぞら証券を設け、11月には東京証券取引所第一部へ株式を上場した。1998年12月に特別公的管理に入って上場を廃止してから、8年を経ての再上場だった。トリニティ・プランが掲げた2006年3月期という時期からは、半年あまり後ろへずれた。その間に不良債権比率は事業再生計画の始まりの14.19%から0.68%へ、経費率は60.0%から40.7%へ下がっていた。転換と上場は、過半を持つサーベラスにとって持分を市場で売却できるようにする手続きでもあったとみられる。

再上場後の経営は、農林中金全共連アセットマネジメントの社長を務めた能見公一氏が会長兼CEOとして率いた。社長兼COOのフェデリコ・J・サカサ氏とともに、日本の銀行業界を上回る収益を上げることを使命に据えた。経営資源は、利回りの高い特化型金融と、ヘッジファンドを中心とする投資事業へ重点的に振り向けた。特化型金融の中身は、不動産、レバレッジド・ファイナンス、ストラクチャード・クレジット、プライベート・エクイティなどだった。米欧のシンジケート・ローンやアジアのレバレッジド・ローンにも加わり、2007年3月期の貸出残高は17.5%増えた。公的資金の返済を最優先に置き、2008年3月期の単体純利益を760億円とする計画も示した。

2008年の中期の枠組みでは、法人、投資銀行、グローバル投資、金融機関、金融市場、個人の6事業を並べた。2008年3月期の貸出残高は海外向けを中心に16.3%増え、年率二桁前半という経営目標を満たした。しかし同じ期に、CDOの評価損、GMACの51%を持つFIM LLCへの出資の損失、債券の売却損が重なった。連結の純収益は前期から65.2%減って398億円となり、単体の純利益は35億円にとどまった。前年8月に示した計画の760億円に対し、およそ20分の1の水準である。高い利回りを求めて積んだ海外の投資資産が、そのまま損失の源になった形だった。

2009年3月期、あおぞら銀行の連結当期純損失は2,426億円に達した。前の期は59億円の黒字で、損益は一年で大きく反転した。損失の中身は、GMAC、CDO、ヘッジファンド、ETF、リーマン・ブラザーズ向けの投資と融資の評価減と引当で、合計2,396億円にのぼった。普通株の配当を見送り、2008年10月に始めた役員報酬の削減に加えて希望退職を募った。新たに社長兼CEOとなったブライアン・F・プリンス氏は、国内の貸出、とりわけ不動産金融と特化型融資へ戻る方針を示した。2007年に資源を振り向けたヘッジファンドや海外投資を、自らの手で損失として切り離したことになる。

2009年7月1日、あおぞら銀行は新生銀行と、2010年の合併を目指す提携契約を結んだと公表した。株式の交換比率を1対1とする対等合併をうたい、統合後は国内6位の銀行になる見込みだった。ただし存続会社は新生銀行で、あおぞら銀行は消滅会社となる形だった。発表後、両行は統合委員会と分科会を置き、統合の計画づくりに入った。プリンス氏は、提携を幅広く探るというかねての方針に沿う取引と位置づけ、調達の均衡と資本の厚みを利点に挙げた。同じ8月には関東つくば銀行・茨城銀行の両グループや北海道銀行とも提携を結び、地域金融機関との連携は別に進めていた。

2010年5月14日、あおぞら銀行の取締役会は新生銀行との提携契約の解消を承認し、公表した。合意から10か月あまりでの解消で、財務と業績への重要な影響は無いとした。同じ2010年3月期、あおぞら銀行は83億円の純利益を計上して黒字を回復した。リテール預金は調達の62.9%を占め、前年に掲げた5割以上という目標を超えた。ロンドンとシンガポールの拠点を閉じ、2008年9月以降に海外中心の旧来資産を約9割減らした。経営陣は、合併や提携を今後も追う姿勢を示した。単独で黒字化と国内回帰を進めたことが、統合を急ぐ理由を薄めたのだろう。