あおぞら銀行：特別公的管理による一時国有化とあおぞら銀行への行名変更

1996年3月期の時点で、日本債券信用銀行の本体の不良債権は1兆4,000億円に達していた。系列ノンバンク3社の借入金は2兆円に上り、融資する他の金融機関に金利の減免を求め続けていた。単体の純損失は1996年3月期に1,638億8,600万円、1997年3月期に2,852億4,800万円を数えた。1995年3月期に5,167億円あった株主資本は、2年で994億円まで減った。調達の側でも、5年物の利付金融債は興銀より0.45%高い利率を求められ、1年物と3年物の発行で平均の調達コストを引き下げようとした。この短期債の発行は1996年6月に始まった。バブル期に膨らませた不動産向けの与信が、損益と資金調達の両方を同時に圧迫する構図だったとみられる。

窪田弘氏は大蔵省で理財局長と国税庁長官を務め、1993年6月に頭取に就任した。1年目には、福島交通問題をはじめ行の評判を傷めていた案件を本業から切り分けた。2年目と3年目は、リスク管理の仕組みづくりと、JPモルガンの助言を受けた新事業の設計に充てた。1996年6月の人事では、バブル期の経営を担った上層部を退かせた。新事業の受け皿の一つは、1994年2月に国内初の業態別子会社として設けた日債銀信託銀行だった。同行は1995年3月、格付機関から高い評価を得たローン債権の証券化を国内で初めて組成した。窪田氏は融資が膨らんだ原因について、後発の長信銀として興銀に追いつこうと『やや背伸びをしてきた面がありました』と振り返った。

1996年8月、窪田氏は合併を否定し、日本債券信用銀行を『不動産担保金融とマーケットビジネスを複合させた銀行にしたい』という方針を示した。主な顧客は中堅・中小企業とし、不動産融資の可否は物件が生む賃料で判断して、売却差益は当てにしない方針とした。系列ノンバンクの処理は法的整理を避け、関係する金融機関の支援を得ながら時間をかけて進める考えだった。行員数を2,600人と見込み、都市銀行のような大規模な人員削減は要らないとも判断していた。実際の行員は1993年4月末の3,086人をピークに、1997年3月末には2,769人まで減っていた。この路線は、金利が上がらず市場の信認が続くという二つの条件に、処理の時間を預けたものだったと推察される。

1997年春、不良債権の規模を危ぶむ市場の売りが日本債券信用銀行に集まり、株価は一時百数十円まで下げた。4月1日に総合リストラクチャリング計画を発表し、同じ月に米バンカース・トラストと業務提携の基本契約を結んだ。計画に沿って海外の営業拠点はすべて閉じ、国内では1993年から1996年までに3支店を閉鎖していた。人件費にも手を入れ、1997年6月から行員の年収を1割から3割削減した。1997年3月期末の株主資本は994億円で、前年の3,424億円から7割減っていた。窪田体制が時間をかけて処理するとした前提は、発表から1年足らずで市場に退けられた格好となった。

資本の穴は第三者割当増資で埋めた。1997年7月、普通株7億6,603万9,000株を1株218円で、第3種優先株3億6,839万8,000株を1株320円で発行した。引き受けたのは銀行や生命保険会社などで、前年10月にも第2種優先株1億200万株を1株500円で発行していた。資本金は1,777億9,200万円から3,231億1,400万円へ増え、1998年3月期は170億8,300万円の純利益を計上して黒字化した。ただ主な調達手段である金融債の残高は、1997年3月期の8兆3,357億円から1998年3月期には5兆3,461億円へ縮んだ。増資で資本は戻ったものの、金融債の買い手が離れる流れは止まっていなかったとみられる。

1997年8月19日、日本銀行で国際局長を務めた東郷重興氏が頭取に就任した。東郷氏は1996年5月に顧問として迎えられ、6月に常務、1997年6月に副頭取となっており、入行から1年余りでの昇格だった。会長に移った窪田氏はこの交代を非常時の人事と位置づけ、53歳という若さと行動力を選んだ理由に挙げた。東郷氏自身は、危機があったからこそ平時には通らない規模の合理化に踏み込め、同業に先んじたとみていた。ただ金融債に払う利率が上がって資金の仕入れ値は下がらず、企業が銀行以外の調達手段を広げたため、貸出を増やす見込みも立たなかった。1998年3月期末の貸出金は7兆7,818億円で、2年前の10兆717億円から2割余り減っていた。

1998年12月13日、日本債券信用銀行は金融再生法に基づく特別公的管理の開始を通知された。17日に預金保険機構が全株式を取得し、25日に同機構が選んだ藤井卓也頭取らの新経営陣が発足した。株式は東京・大阪の両証券取引所で上場を廃止した。1999年3月期の単体純損失は4,671億6,100万円で、前期末の株主資本と同じ額にあたり、株主資本は消えた。1997年7月の増資から1年5カ月で、増資に応じた金融機関の持分も実質的に失われた計算になる。この仕組みは清算ではなく、公的資金で日々の営業を支えながら、株式の譲渡か事業の移転で引き受け手を探すことを目的としていた。

新経営陣は1999年2月26日、特別公的管理に至った経緯の報告を法に沿って提出した。3月1日には経営合理化計画と業務運営基準が金融再生委員会の承認を受けた。計画は早期の管理終了、企業価値の維持、公的資金の最小化、責任体制の確立を目標に掲げた。旧経営陣は計画づくりの前に退任し、退職慰労金は支給されなかった。1989年以降に退いた代表取締役16人には、故人を除き退職金の自主返納を求め、1月には旧経営陣の責任を調べる委員会を設けた。業務運営基準は、市場取引を顧客の必要に応じるものに絞り、保守的に運用すると定めた。窪田体制が6年前に切り離した過去の案件は、この段階で旧経営陣個人の責任として問い直されることになった。

合理化は人員と経費の圧縮から進んだ。行員は1999年3月末に2,026人まで減り、最終目標を1,800人に置いた。1996年に窪田氏が大規模な削減は要らないとした時点の2,600人から、3年足らずで2割余り減った計算になる。経費はピークの1996年3月期の647億円から1999年3月期に497億円まで減らし、430億円を目標とした。1999年5月24日の資産判定で、金融再生委員会は総資産11兆4,166億円のうち3兆9,602億円を保有に適さないと判定した。6月にはモルガン・スタンレーを引き受け手探しの助言役に選び、9月には子会社の日債銀債権回収がサービサーとして営業を始めた。引き受け手への譲渡は、次の年に持ち越される課題として残った。